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关于业务流&职能岗位讨论
1. 源由
不同性质的公司,业务流最小集合是不一样的。这里仅针对电子产品类公司的最小、最主要业务流及岗位职能的讨论。
目的:明确主要业务流以及基于业务流的岗位职能定义。
2. 分析
其实,从个人工作、生活经历,大致了解目前很多电子产品类公司存在或多或少管理/技术上的一些混乱点。
导致无法发挥优势,出现效率/质量降低,甚至优秀人才流失或者被动流失。
而国外的一些管理类经验在实际工作中又无法获得实际效益,甚至出现所谓的理论类、实践类管理岗位的说法,匪夷所思。
但是所有的这些都侧面的反映出当下环境,这些电子产品类企业存在的实际问题。
期望通过本人的经验和心得,分享相对符合以下特质的情况:
- 科技类企业:电子产品
- 微小型企业:小规模团队(<50)
- 公司特质:DesignHouse(研发+技术+组装)
- 产品品类较多:无法采用固定团队研发/维护具体品类产品线
- 市场导向:有产品、有项目、甚至有运营方案项目
2.1 常规建议
对小微企业进行技术管理需要灵活性和适应性,因为这类企业通常资源有限、组织结构简单,但也有自身特点和需求。以下是一些建议:
1. 明确技术战略和目标:即使是小微企业,也应该有清晰的技术发展战略和目标。这包括确定技术在企业发展中的角色、对技术的投资方向、期望实现的业务目标等。 2. 建立技术团队:尽管规模较小,但建立一个专门负责技术的团队或委员会是至关重要的。这个团队可以由内部员工担任,也可以考虑外部专家的参与。 3. 优先考虑基础设施和安全:确保企业拥有稳定、安全的技术基础设施,包括网络、软硬件设备、数据存储等。同时,重视信息安全,采取适当的安全措施保护企业的数据和系统不受威胁。 4. 技术培训和教育:鼓励员工不断提升技术能力,可以通过内部培训、外部课程、在线资源等方式进行技术教育。 5. 采用适用的技术工具:选择适合企业规模和需求的技术工具和软件,可以帮助提高工作效率和业务运营效果。这可能涵盖项目管理工具、客户关系管理软件、财务软件等。 6. 注重创新和持续改进:即使是小微企业,也应该鼓励创新和持续改进。鼓励员工提出新想法、尝试新技术,以提升企业的竞争力和业务效率。 7. 合理分配资源:在有限的资源下,合理分配技术开发和维护的资源,注重技术投资的成本效益,确保技术支出符合企业发展的整体战略。 8. 与外部合作伙伴合作:考虑与外部技术供应商、合作伙伴合作,共同开发解决方案、提供支持和服务,以弥补企业内部资源不足的问题。
综上所述,对小微企业进行技术管理需要灵活运用资源,注重基础设施建设、人才培养、创新发展,并与外部合作伙伴紧密合作,以推动企业技术的稳步发展。
2.2 聚焦业务
常规建议:通俗的说,就是教科书式的方案,当资源足够的情况下,这样做是没有问题的。显然,这种方法为什么会被有些企业说成是理论类管理型人才,因为实际问题往往是资源受限情况下,需要给出切实有效的解决方案。
当然,这种切实有效的解决方案会出现“侵犯”既得利益者的利益,因此,通常这些企业空降的所谓高管无法长期生存的主要原因(这是一个顶层逻辑,当然并不排除一些真的所谓理论的学者管理模式)。
好了,我们抛开这些利益层面的事情,因为这个涉及很多“人情世故”的问题。而本人是解决问题的人,并非擅长“人情世故”所以我们不针对这些“业务”逻辑讨论。
接下来,我们针对做实事,办好事,快速达到效果(不惜牺牲一部分既得利益者利益的情况),来讨论解决方案。
2.2.1 业务流
这里我们谈主要业务流问题,公司惟一生存的主要业务流:业务订单
- 已有产品业务订单: 公司产品目录中存在的产品,客户下单
- 已有产品定制订单: 公司产品目录中存在的产品,需要增加或者修改功能,满足客户下单规格需求
- 全新产品定制订单:公司产品目录中不存在的产品,需要进行完整研发的产品
1. 客户订单(市场/销售) ├──> 2. 生产订单(生产/技术) ────> 量产(生产/技术) └──> 3. 项目/产品(产品规划/解决方案) ├──> 4. 项目(系统) │ ├──> 4.1 ODM产品 ────> 4.2/5/6 │ └──> 4.2 运营项目 ────> 产品清单 + 产品定制规格 + 系统规格 + 运营要求 ────> 样品试制(研发) ────> 小批生产(生产/技术) ├──> 5. 产品(1-2规格升级) ────> 产品规格 + 定制规格 ────> 样品试制(研发) ────> 小批生产(生产/技术) └──> 6. 产品(0-1全新产品) ────> 产品规格 ────> 样品试制(研发) ────> 小批生产(生产/技术)
2.2.2 技术线
明确了主要业务流以后,就比较容易处理技术线的问题:
- 技术线一(生产/技术牵头):
2. 生产订单(生产/技术) ────> 量产(生产/技术)
- 技术线二(研发/技术牵头):
5. 产品(1-2规格升级) ────> 产品规格 + 定制规格 ────> 样品试制(研发) ────> 小批生产(生产/技术)
- 技术线三(研发牵头):
6. 产品(0-1全新产品) ────> 产品规格 ────> 样品试制(研发) ────> 小批生产(生产/技术)
- 技术线四(产品规划/解决方案牵头):
4. 项目(系统)
注:通常电子类企业没有太多系统运营类项目,因此这里对于技术线四不做展开。
2.2.3 管理线
鉴于科技类公司,更多的是技术相关工作,而且微小型企业人力不会充裕,基于上述情况,管理线不易引入太多人员,否则太卷,而且事倍功半。
但是管理线不可或缺,重点管理线任务放在以下几点:
- BP:“BP” 是 “Business Plan” 的缩写,翻译为中文是“商业计划”。商业计划是一份详细的文件,用于规划新业务的发展方向、目标、战略和实施步骤。它通常包含以下内容:
- 执行摘要(Executive Summary):概述整个商业计划的要点,包括业务目标、市场定位、竞争优势、财务预测等。
- 公司简介(Company Description):介绍公司的背景信息,包括公司成立时间、业务范围、组织结构等。
- 市场分析(Market Analysis):对行业和市场进行分析,包括市场规模、增长趋势、竞争对手、目标客户等。
- 竞争分析(Competitive Analysis):分析竞争对手的优势和劣势,评估市场上的竞争格局和竞争策略。
- 市场营销策略(Marketing Strategy):制定吸引客户和推广产品的策略,包括定价策略、促销活动、渠道选择等。
- 运营计划(Operational Plan):描述公司的运营流程和运营需求,包括生产流程、供应链管理、人力资源规划等。
- 管理团队(Management Team):介绍公司的管理团队成员及其背景和经验。
- 财务计划(Financial Plan):列出财务指标和预测,包括资金需求、销售预测、利润预测、现金流量预测等。
商业计划通常用于吸引投资者、银行贷款、合作伙伴或员工的注意,以及指导企业实施和监督新业务的发展。
- MRD:“MRD” 的全称是 “Market Requirements Document”,中文翻译为“市场需求文档”。MRD 是产品管理和产品开发过程中的一份重要文件,它用于确定产品开发团队需要满足的市场需求和客户需求。通常,MRD 是产品经理或市场营销团队起草的,旨在为产品开发团队提供明确的市场需求和指导方针。
MRD 的内容通常包括以下方面:
1. 市场背景和趋势:介绍市场的整体情况,包括市场规模、增长趋势、竞争格局等。 2. 目标市场:明确产品的目标客户群体,包括他们的特征、需求和偏好。 3. 市场需求:详细描述客户对产品的需求和期望,包括功能需求、性能需求、用户体验需求等。 4. 竞争分析:分析竞争对手的产品特点、优势和劣势,以及市场上的竞争态势。 5. 产品定位:确定产品在市场中的定位和差异化优势,以及与竞争对手的比较。 6. 产品功能和特性:列出产品应具备的功能和特性,以满足市场需求和客户期望。 7. 优先级和时间表:确定产品开发的优先级和时间表,以及发布产品的计划。 8. 其他相关信息:可能包括市场营销策略、定价策略、销售预测等其他相关信息。
总之,MRD 旨在为产品开发团队提供明确的市场需求和指导方针,以确保他们开发出符合市场需求的产品,并能够在竞争激烈的市场中取得成功。
- PRD:“PRD” 的全称是 “Product Requirements Document”,中文翻译为“产品需求文档”。PRD 是产品开发过程中的一份关键文件,用于详细描述产品的功能、特性、性能和用户体验等方面的需求,以指导开发团队的工作。
PRD 的主要内容通常包括以下方面:
1. 产品概述:简要描述产品的背景、目标和主要功能。 2. 功能需求:详细列出产品应具备的功能,包括核心功能和附加功能。 3. 非功能需求:描述产品的非功能性需求,如性能要求、安全性要求、可靠性要求等。 4. 用户界面:描述产品的用户界面设计,包括布局、交互方式、视觉风格等。 5. 数据需求:指定产品需要处理的数据类型、数据格式、数据存储方式等。 6. 用户角色和权限:定义不同用户角色的权限和访问控制要求。 7. 验收标准:明确产品完成后应满足的验收标准和测试要求。 8. 限制和假设:列出产品开发过程中的限制条件和假设前提,以及可能的风险和解决方案。 9. 其他相关信息:可能包括产品的技术架构、集成需求、部署要求等其他相关信息。
PRD 的编写通常由产品经理或产品所有者负责,与市场需求文档(MRD)相对应,MRD 主要描述市场需求和客户需求,而PRD 则更专注于产品开发团队需要了解和实现的具体产品需求。PRD 对于确保产品开发团队理解并按照客户需求开发产品非常重要,是产品开发过程中的基石之一。
3. 总结
从上面的讨论,可以得出微小型科技型企业,如何建立基于最基础的业务流的岗位职责。
业务流
1.已有产品订单业务
2.已有产品定制业务
3.全新产品开发业务
岗位职责
- 部门/岗位:市场/销售
- 部门/岗位:产品规划/解决方案
- 部门/岗位:研发
- 部门/岗位:生产/技术
根据上述业务流,部门/岗位职责,结合《关于工作流&交付件讨论》明确交付件。就能将事情落到实处。
当然,我们也提到了“概率”原理,很多微小型企业都并非按照上述方式执行,也同样能成功。只不过在出现问题的时候,可以适当的回顾下,问题的主次矛盾,通过适当的方式方法,明确确实环节的交付件,并提高交付件质量,将问题解决即可。
上面纯属个人的一些浅见,希望大家多多讨论和指正!
4. 附录
4.1 公司-规模分类
公司规模可以按照其员工人数、营业额或资产规模等指标进行分类。以下是一种常见的公司规模分类方式:
1. 微型企业:通常指员工人数少于10人的小型企业,其营业额或资产规模较小。 2. 小型企业:通常指员工人数在10到50人之间的企业,其规模比微型企业大一些,但仍然属于小型范畴。 3. 中型企业:通常指员工人数在50到250人之间的企业,其规模比小型企业大,但规模仍然较为有限。 4. 大型企业:通常指员工人数超过250人的企业,其规模较大,可能在多个地区或国家拥有业务,并且具有较高的市场份额和资产规模。
这种分类方法可以根据具体情况和不同国家或地区的标准而有所变化,但通常是根据员工人数或公司的财务指标进行分类的。
4.2 公司-产品分类
公司的产品种类可以根据其经营的业务领域、产品类型、市场定位等因素进行分类。以下是一些常见的公司产品种类分类:
1. 消费品公司:生产和销售消费者商品的公司,如食品、饮料、日用品、化妆品等。 2. 工业品公司:生产和销售用于工业生产或商业用途的产品,如机械设备、工业化学品、建筑材料等。 3. 科技公司:生产和销售科技产品或提供科技相关服务的公司,如软件开发商、硬件制造商、互联网企业等。 4. 医药和健康公司:生产和销售医药产品、医疗器械、保健品等的公司,以及提供医疗服务的机构。 5. 金融服务公司:提供金融产品和服务的公司,如银行、保险公司、证券公司、投资基金等。 6. 能源和公用事业公司:生产和销售能源产品(如石油、天然气、电力)、提供公用事业服务(如供水、供电、供气)的公司。 7. 零售商和批发商:销售各种产品给最终消费者或其他企业的公司,如百货商店、超市、连锁店等。 8. 服务业公司:提供各种服务而不是实体产品的公司,如咨询公司、法律服务公司、餐饮业、旅游业等。
这些分类并非相互独立,许多公司可能涉及多个产品种类,根据其主营业务可以属于多个分类之一。
4.2 公司-团队分类
公司的团队可以按照其职能和工作性质进行分类。以下是一些常见的公司团队分类:
1. 技术团队:负责开发和维护公司的技术产品或服务的团队,包括软件开发人员、工程师、数据科学家等。 2. 销售团队:负责推动公司产品或服务销售的团队,包括销售代表、销售经理、客户关系管理人员等。 3. 市场营销团队:负责制定和执行市场营销策略的团队,包括市场营销经理、市场调研人员、品牌经理等。 4. 运营团队:负责管理公司日常运营和业务流程的团队,包括运营经理、项目经理、行政人员等。 5. 财务团队:负责管理公司财务活动和财务报表的团队,包括财务经理、会计师、财务分析师等。 6. 人力资源团队:负责招聘、培训、员工福利管理等人力资源工作的团队,包括人力资源经理、招聘专员、培训师等。 7. 客户服务团队:负责处理客户问题、提供支持和解决方案的团队,包括客户服务代表、技术支持人员等。 8. 研发团队:负责进行新产品或新技术研发的团队,包括研发工程师、科学家、设计师等。 9. 项目团队:负责执行特定项目并实现项目目标的团队,包括项目经理、项目组成员、项目协调员等。
这些团队通常会相互合作,共同推动公司的发展和实现其目标。在实际情况中,一个公司可能会有多个团队,每个团队都扮演着不同但相互关联的角色。
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