从激情澎湃到百无聊赖！浅析当代职场的“懈怠”通病

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赢得市场，必先赢在职场。

—— 道格·柯南特

早晨6:36，我在波士顿洛根机场（Logan Airport）登机，在座位上焦急地等待着。飞行员通过广播宣布，预报的大雪已经降级为零星的雪花，我们的航班可以准时起飞。我长舒了一口气，当天我要去纽瓦克市（Newark）上一天的课。最后几位乘客登机后，一位乘务员开始做登机广播：“女士们，先生们，机长已经打开‘系好安全带’的标识。如果您尚未系好安全带，请尽快将您的随身行李放在前方座位下方或者头顶的行李舱内，并系好安全带。”

乘务员接着开始介绍紧急出口和烟雾报警器，但我的思绪飘到了我要教的课程上。我打算在课上让40位高管做一项小组练习，需要提前斟酌一下指令是否足够明确。飞机舱门关闭后，乘务员开始了另一项广播：“女士们，先生们，我是本次航班的乘务长詹妮弗·卡普斯顿（Jennifer Capstone），我代表本次航班的机长和全体机组人员欢迎各位搭乘美联航空公司由波士顿直飞纽瓦克的343次航班。”当她继续介绍飞行时间、航行高度和速度时，我又一次开始走神。我在当天第一堂课的教案上草草写了几行笔记。乘务员开始进行安全演示。我抬头看了一会儿，但注意力又快速回到我的笔记上。不久之后，飞机起飞了。飞行途中，又有几次广播，但我都没有听进去。似乎飞机刚达到最高飞行高度就开始降落了。

课前时间充裕，我以向学生拍卖100美元的小练习作为课堂引子。我告诉他们出价最高和第二高的竞拍人都要为自己的竞拍出钱，但只有出价最高的竞拍人才可以拿到这100美元。起拍价为5美元，竞价每次上涨5美元。我要求学生们不要交头接耳，只能直接喊出竞价。拍卖刚开始的时候，许多学生举手出价。随着竞价迅速升高，当我们快接近100美元的时候，只剩下两位高管继续出价——他们都清楚出价较低的竞拍者会两手空空，所以都不甘退出。最终，那100美元的成交价远远超过起拍价。猜猜最高的出价是多少？360美元！（第二高的出价是355美元。）这个练习引发了学生对决策中常见错误的讨论。这次拍卖让学生知道，我们日常的决策通常都是不理智的。课程结束后，我并没有把钱装到自己的腰包，而是把它奖给了全班学员，让他们在课后喝点儿东西。我可不贪婪。

下午5点，我坐上返回波士顿的飞机。“女士们，先生们，机长已经打开‘系好安全带’的标识……”

自从被录用那天起，空乘人员就开始学习各种必须严格遵守的规程。他们接受的培训涉及处理紧急医疗问题，应对乘客刁难，使用飞机上所有的应急设备，包括急救箱、救生筏和灭火器等。这些措施对飞机上所有人的安全都至关重要。当然，对乘客来说，知道如何在紧急情况下取出并使用氧气罩或者及时关闭可能干扰飞行的电子设备肯定是有益无害。不过，每次我坐飞机的时候都会把这些安全信息当耳旁风，我相信大多数乘客也是如此。如果乘客对这些广播置若罔闻，他们自然会面临安全隐患，但如果乘务员的说辞不那么照本宣科，而是能让乘客听进去的话，情况就会好很多。

让我们换个角度，想想乘务人员是怎么看这些广播的。他们在每次航班中重复一模一样的话，做出完全相同的手势，向陌生人展示如何系安全带，如何正确穿上救生衣。他们几乎是心不在焉地向乘客指示机舱出口，告诫乘客不要在洗手间吸烟。他们大概也能从机上乘客的表情中得知自己的话语和手势并没有引起任何人的注意。他们的工作大部分都是按部就班，这样必然会让他们感到枯燥无味，缺乏成就感。

乘务员面临的这种困境对于各行各业的工作者来说都似曾相识。大多数人在踏上工作岗位的第一天都不会缺乏动力、垂头丧气或者没有激情。相反，他们兴致勃勃，期待见到新同事，希望能给他人留下好印象。不过，蜜月期往往转瞬即逝。我和同事收集了各种行业的数据，发现人们在新工作开始的头几天中热情高涨、积极投入，但这种状态在一年内明显下滑。不论人们做的是人生第一份工作，抑或是一份百里挑一的工作，这种状态的转变似乎是不可避免的——从激情澎湃转为百无聊赖。在工作中全力以赴的愿望有所懈怠，既而转变为随波逐流。当乘务员第100次宣布机长已经启动“系好安全带”的标识时，他们的热情消失殆尽。

自从1998年起，盖洛普咨询机构着手研究工作的投入度，他们调查了不同国家各行各业上百万名员工。根据盖洛普2016年收集的数据，仅有32%的美国员工感到工作有参与感，有激情并专注其中。几乎20%的员工“消极懈怠”，盖洛普用这个标签指代那些对工作不满意还总发牢骚的员工。这些人每天慢慢地消耗着公司，影响着同事们的工作态度。咨询公司韬睿惠悦（Towers-Watson）做了一项研究，结果更为惨淡。他们的研究结果显示：仅有15%的员工在工作中完全投入，65%~75%的员工对工作的投入度一般，还有15%的员工对工作完全不投入。盖洛普2016年的调查显示，全球员工对工作的平均投入度更低：142个国家中仅有13%的员工对工作感到投入。

工作懈怠的代价惨重。它影响忠诚度、员工稳定性、企业生产率和创新水平。盖洛普发现，工作投入的员工在绩效上比那些不投入的员工高出20%，他们的创造性也比别人高出3倍。根据盖洛普的估算，懈怠导致的生产力低下给美国每年造成将近5 500亿美元的损失。员工高度投入的公司，比如谷歌或者娱乐设备公司，比一般公司在收益上高出22%，在生产率上高出21%。与其他公司相比，它们的员工旷工率降低37%，产品缺陷率降低41%，安全事故发生率降低48%。另外，它们的员工流动率较低。（在高流动率的企业中，员工投入度高的公司比一般公司的员工流动率低25%。在低流动率的公司中，员工投入度高的公司比一般公司的员工流动率低65%。）让人尤为震惊的是，公司越大，问题越严重。根据盖洛普的研究，大公司的员工比那些小公司的员工在工作方面的投入度更低。

懈怠的状态不仅出现在职场中。盖洛普针对近100万名美国K–12（美国基础教育的统称）学生进行了一项研究，发现仅有一半的学生认为自己“投入”，有29%的学生认为自己“不投入”，还有21%的学生自认为“懈怠”。相同的问题也困扰着我们的个人生活。最近，我以一千多名美国人为对象做了一项调查，他们称自己正处于一段浪漫或者亲密的关系中，但80%的人反映这种关系为他们带来更多的是担忧和困扰，而非能量和快乐。我们的生活面临着“投入”危机。

马蒂·科布（Marty Cobb）是美国西南航空公司的乘务员，这家公司的总部位于得克萨斯州。“您能否假装关注我一会儿？”这是马蒂2014年在飞往盐湖城的航班上开启安全广播时的开场白，“我的前夫、新男友以及其他帅气的空少将向您展示这架波音737–800的安全特性。”

“今天对我来说是漫长的一天。为了正确地系好您的安全带，请将插片插入带扣，解开时，请举起带扣。系紧安全带时从下方绕过臀部，对！就像我奶奶戴调整型胸罩一样。”

“如果您是与儿童同行，不好意思，”科布继续说道，“如果与您同行的不止一个孩子，请选一个将来最能赚钱的孩子。”

机上的乘客们咯咯地笑着，这说明他们正在听。结束广播时，科布恶搞了一下常用的客套话：“为了让您的旅途更加愉快，如果您有任何建议，可以在我们即将降落盐湖城的时候告诉我们；为了我们旅途愉快，如果对您有任何建议，我们会立刻告诉各位，我们西南航空的脸皮很厚。”

科布并不是唯一一位不按套路播音的乘务员。戴维·霍姆斯（David Holmes）曾经是一位电脑程序员，还当过私人教练，2009年他在西南航空飞往拉斯维加斯的航班上的一段表演走红之后，被称为“饶舌空乘”。（例如：我们不收现金，你得用卡支付。如果你有赠券，那就非常酷。）另外，西南航空的乘务员杰克·沙利文（Jack Sullivan）经常戴着墨镜和围巾模仿猫王。

当科琳·巴雷特（Colleen Barrett）在1990—2001年担任西南航空公司的执行副总裁时，她就将鼓励员工在工作中做自己作为工作重点。与其他航空公司高管不同的是，她不要求员工按部就班地念脚本，只要他们能完整地传递必要信息即可。如今，西南航空依然鼓励员工在迎接和招待乘客的时候做自己。在人员招聘方面，该公司认为真诚和幽默将有助于员工在变革中进步，在压力下仍然保持创造力，在工作中精力充沛并保持健康。这一理念帮助公司收获了巨大的乘客量，丰厚的利润以及理想的乘客满意度。西南航空公司的人员流动率低，而且拥有近乎完美的安全记录。巴雷特曾说过：“我们一直认为，一个人的爱好可以成为他的职业，因此，当你离开家去上班时，你无须扮演别人。”

西南航空公司创建了一个高投入度的工作环境。航空工作中的惯例可能会让员工陷入不走心的重复活动，但西南航空的领导尊重人性，他们允许员工在遵守“安全第一”这个目标的前提下自由选择工作方式，从而出色完成任务。这种做法不仅让员工专注于工作，乘客也乐在其中。投入度对员工、领导者和公司都大有裨益。当我们对公司忠诚且对工作充满激情时，我们的工作效率就会提升，想法也更具创意，同事关系更加紧密，公司更成功，而顾客对公司的产品和服务也更为满意。我有一次乘坐西南航空的航班，在飞机降落后一位空乘通过广播提醒乘客说：“当您离开飞机时，请确保收好您的个人物品。任何落在飞机上的物品将被乘务人员平分。请不要把您的孩子或者配偶留下。”这段话让我忍俊不禁，至今难忘。

投入使人快乐。比起起飞时机舱播放的无聊广播，用说唱乐开启一段航程给乘客的体验好多了。 然而，人性的有趣之处在于，人们会屈从于一些对我们无益的习惯，比如随大流。人是一种群体动物，强烈地渴望被他人认可。随大流在让人轻松的同时，也降低了我们在工作和人际关系中的投入度。除了那些最为叛逆不羁的人，人们都倾向于安于现状。这种倾向表现为公司中五花八门的标准操作，它们或许在日常工作中起着重要的作用，但也会让我们以及身边的人感觉不知所措。

商界不乏这样的故事：为使员工长期保持工作的积极性，公司想尽办法，结果却是员工要么士气低迷，要么黯然离职。2001年，道格·柯南特赴任金宝汤公司（Campell’s Soup Company）董事长兼首席执行官。在到达位于卡姆登（Camden）的公司总部时，他发现停车场被带刺的铁丝网围了起来，公司的墙面斑驳不堪，地毯亟待更换。公司一直以来受财务问题的困扰，人人自危。员工在向柯南特描述公司时，把它比作“监狱”。20世纪90年代末，金宝汤公司高层提高产品价格造成销量下滑，从那时起，公司一直陷于困难之中。到了2001年，公司股价下跌严重，仅为1998年11月巅峰股价的一半。为了扭转局面，公司大幅削减广告费用并裁员约400人以节约成本。柯南特提到，“他们为了降低成本，甚至从鸡汤面里去掉了鸡肉，以致产品没有竞争力可言，只有恶性循环”。

作为金宝汤公司的一分子，员工们曾深感自豪，但这种自豪感随着公司的不景气慢慢消失。金宝汤公司成立于1869年，多年来一直发展稳定。20世纪70年代初，公司走向国际市场，跻身全球规模最大的食品公司之列。在美国，在安迪·沃霍尔（Andy Warhol）为金宝汤设计了波普艺术的汤罐后，公司的品牌成了标志。很多美国人都能随口说出金宝汤的广告词：“嗯嗯，味道好极了。”金宝汤番茄浓汤（公司的畅销产品之一）搭配烤奶酪三明治成了典型的爽心美食，这种组合在美国就像棒球和苹果派一样普遍。

上任后不久，柯南特就声明公司的当务之急是提高员工的工作投入度。很多高管对此不屑一顾，他们认为公司有更紧迫的问题需要处理。一些人提出了质疑，认为与其在员工身上下功夫，还不如继续降低成本。一些批评者则认为公司应该在产品系列和市场推广上加大投资。然而，用柯南特的话说，金宝汤的企业文化“有毒”。公司的管理体系已经脱轨，员工士气跌到谷底。他认为，要改善公司发展前景，应该从两万名员工入手。

2002年，柯南特请盖洛普咨询公司对金宝汤进行评估，旨在了解员工对公司及公司目标的投入度。结果印证了柯南特的看法，这次的调查结果在盖洛普有史以来对财富500强公司的评估中垫底。超过6成的金宝汤员工认为他们的工作不投入；超过1成的员工认为他们消极怠工，因为对工作不满意，他们甚至故意破坏少数敬业员工所做的努力。超过4成的公司高层在工作时置身事外，毫不关心公司的业绩和目标。

为打开局面，柯南特首先切切实实地行动了起来。不论在新泽西州的公司总部，还是在欧洲和亚洲的生产工厂，他都会在腰带上装着计步器，穿上休闲鞋。他给自己定下目标——每天走一万步，尽可能多地和所有员工进行有意义的交流。此外，柯南特还推出了“一对多”的会议制度，旨在传达一种全员参与的理念。首先，员工和上级主管进行常规绩效考核，随后他们将受邀与柯南特和人事主管进行轻松坦诚的交谈。在谈话过程中，上下级可以提问、讨论自己心中的问题并提出看法——当然，公司也鼓励这种做法。这种会议形式让经理和员工有机会直接向CEO提出问题和想法。参与绩效评估的人数由两人变为4人，这种一对多的形式扩大了讨论范围。这样一来，比起仅面对直接下属，柯南特和人事主管获得了更多的信息。与此同时，柯南特的想法在整个公司推广开来。

柯南特的两项举措——步数计划和“一对多”谈话，都表现出对员工的重视。此外，柯南特开始每天发出20张手写便条，向做出贡献的员工表示感谢。每天，一位助理帮他从公司上下找出表现突出的员工，随后，柯南特会花大约一个小时亲笔写下感谢便条。为什么一定要手写便条呢？因为公司一半以上的员工不用电脑。在金宝汤公司任职的10年里，柯南特共发出3万多张感谢便条，收到便条的人将它们挂在办公室或办公桌上方。

柯南特清理了公司周围的铁丝网和杂草，并重新安装上围栏，还粉刷了路边线。接着，他开始改善公司的内部环境——地毯、装饰和墙面焕然一新。他想让员工们从视觉上感受到变化，相信他们的个人前途和公司的前景一定会越来越好。柯南特认为，要想重新激发员工的干劲儿，公司就得清除那些阻碍想法和交流的障碍，例如铁丝网和部门孤立。这一系列的变化使员工们快乐起来，公司业绩和员工稳定性也随之提升。同时，员工的工作投入度也开始增加。他们在工作中热情高涨，积极提出改进产品质量的建议，比如易开启的拉盖罐头和超市里方便顾客拿取产品的轻型货架，这些都来自员工的创意。

对于管理层，柯南特显得很无情。盖洛普公司多年的研究表明，管理者是建立和保持员工投入度的关键。事实上，员工离职时辞掉的不是工作，而是老板，因为对于员工工作投入度的差异，管理者至少要负70%的责任。在任职的前三年里，柯南特辞掉了公司350名高管中的300人。为填补管理层空缺，他从公司内部提拔了150人，并从其他公司引进优秀管理者。2009年，金宝汤公司的业绩已经超过标准普尔（S&P）统计的食品公司和500家上市公司。从2001年到2011年，公司总销售额增长了24%，而标准普尔统计的500家上市公司在同时期的销售额平均下滑了约10%。

华尔街分析师和投资者一致认为柯南特对于金宝汤公司的发展功不可没。从心理学的角度看，柯南特成为激励员工发挥才能的典范是因为他将投入度的三要素——恪尽职守、全情投入和精力旺盛引入公司。通过“日行一万步”和一对多会议制，员工深感公司对他们工作和贡献的重视。柯南特对员工的发展和满意度的关心显而易见。

如果我们感到自己的工作有意义，就会更加尽责。柯南特改善办公环境，清除干扰因素之后，员工得以专注于工作。当我们注意力集中，我们就会全情投入，时间就会过得飞快。此外，手写便条发挥了很大作用。我的一项研究表明：那些收到别人感谢的人在遇到困难时更有可能坚持下去。随着我们能力的提升，心理适应力加强，人会变得精力旺盛。当恪尽职守、全情投入和精力旺盛三要素集齐，员工就会在工作中高度投入。2009年盖洛普咨询公司再次对金宝汤公司的员工进行调查，这次调查的结果与2002年相比，出现了相当大的变化：68%的员工称自己在工作中积极投入，仅有3%的员工认为自己消极懈怠。员工投入度曾是影响金宝汤公司的主要问题，柯南特证明它也是扭转公司局面的关键所在。

想一想你自己最投入的时刻：也许是在听音乐会时思绪飘飞，天马行空；也许是听完讲座后坐在桌边文思泉涌；抑或是在地铁上和陌生人一见如故，感觉有一肚子聊不完的话。当我们投入一件事的时候，幸福感、创新思维和做事效率都会提升，我们所在的公司也会因此获益。我和同事在位于加利福尼亚的番茄加工公司——晨星集团进行了一项实地研究。我们请番茄采摘者看了一段短视频，视频中的采摘人表示他们的工作推动了公司的发展。随后，我们对晨星集团的员工进行了采访，结果显示，比起未看过短视频的员工，那些看过视频的员工认为自己在工作中更加投入。同时，他们的工作效率也更高：看完视频后的几周里，他们每小时采摘的番茄吨数比原来增长了7%。后续研究表明：类似的积极反馈不仅能够提升参与者的投入度和业绩，还能提高他们的创造力。

员工投入度缺失会对公司的产品质量、生产力、顾客满意度以及经济效益产生负面影响。卡内基培训公司（Dale Carnegie Training）的一项研究表明：每年因人员流动造成的公司损失达数十亿美元；相比员工投入度低的公司，员工投入度高的公司的业绩要高出两倍多。根据盖洛普公司的调查，员工投入度缺失会导致医疗成本增加和生产力下降。

专注投入的积极影响不止体现在工作层面。学习投入的大学生更容易通过考试，当学生们积极面对所学的内容，他们的学业成绩也会更好。在亲密关系中，投入和热情会带来长久的承诺、满满的幸福感和满意度，以及共同面对逆境的意愿。在子女教育方面，投入能增强亲子间的信任，促进成员对家庭的付出以及增进家人互动时的幸福感。

在这本书中，我向大家反复介绍了叛逆者身上的特质：求新、好奇、远见、多元化和真诚。然而有趣的是，所有这些特质都殊途同归——通向投入。求新让我们勇于挑战习惯和传统的沉闷，好奇让我们不拘泥于现状，远见让我们在遇到问题或做决定时不故步自封，多元化让我们打破人类固有的偏见，真诚让我们坦诚地面对自己的喜好、情感和信仰。

叛逆者本质上都很专注投入。他们精力旺盛，内心强大，积极经营事业和人际关系，即使路途艰难也不放弃。他们对所做之事充满热情；他们受榜样激励，同时也激励着周围人。他们因为投入而成功。不过，作为公司的一员，我们还需努力去提升投入度。通过执行步数计划、重新粉刷墙面、与员工坦诚交流以及不断表达谢意，道格·柯南特使金宝汤公司起死回生。然而，这却不是提升员工投入度和获取相应益处的唯一方式。

2017年一个阳光明媚的春日，我来到了皮克斯动画工作室，它位于旧金山湾区以北加利福尼亚州的爱莫利维尔（Emeryville）。当天进门时，我被要求戴上一个身份徽章，上面是一个绿皮肤、三只眼的外星人：它的每只手上有三根手指，长方形的头上有两只尖耳朵和一只触角，触角顶端呈梅花状。徽章上有我的名字，旁边还有一条警告：“外来物种”。公司的园区有配套的棒球场和足球场，郁郁葱葱的花园，可容纳600人的圆形剧场，网球场和游泳池。园区的中心是两层楼高，总面积为21.8万平方英尺的乔布斯大厦，可容纳上千人工作、饮食和娱乐。1985年从苹果公司辞职后，乔布斯收购了卢卡斯影业旗下的皮克斯公司——当时名为“图形集团”。2006年迪士尼公司收购皮克斯之前，乔布斯一直是公司的执行总裁和第一大股东。乔布斯大厦的前方矗立着公司吉祥物的雕像——顽皮跳跳灯。这只台灯被赋予了人类的情感，它出自皮克斯公司1986年拍摄的第一部电影短片。

在大厦的修建过程中，乔布斯事无巨细，他还提出在大厦里修建一个中庭，员工们每天必须经过这里，可以增加见面寒暄的机会。大厦的中庭是砖混结构的工业风，自然采光充足，里面摆放着皮克斯电影角色的全尺寸模型，一个展柜里陈列着公司曾获得的各种奖项，包括多项奥斯卡奖、金球奖和安妮奖。大厦的装饰风格会定期变化，以配合公司当年上映的电影作品并展示幕后工作人员的才华。公司的主餐厅——跳跳灯餐厅就位于大厦内部，供应炭火比萨、玉米煎饼、每日特色菜品和免费饮品。大厦里还有邮件收发室、免费点心、礼品店以及充足的休息区。大厦一层的唯一卫生间位于中庭，据说这是乔布斯做出的让步，他一度想把大厦内所有的卫生间都放在中庭，因为他觉得这样可以为大家创造更多偶遇和面对面交流的机会。

2016年，我与皮克斯公司的联合创始人和总裁埃德·卡特穆尔见面之后，开始迷恋上参观皮克斯公司。当时，皮克斯接连制作了许多叫座的动画电影。然而，第一次见面时，埃德·卡特穆尔告诉我皮克斯制作的烂片数量可能和其他公司差不多，只是那些烂片从未发行。他列举了一些做过大幅改动的电影。比如，《美食总动员》（Ratatoulille）的初稿中只有一句台词出现在最终的电影里。《飞屋环游记》（Up）最早的版本是一个关于空中移动城堡的故事。卡特穆尔讲述了这部电影成型过程中的一次次不断修改：“初稿就留下了鸟和‘Up’这个名字，接下来的版本中加入了飞屋降落在迷途的俄罗斯飞船上的场景，后来的版本又添加了飞鸟下蛋，代表着生命延续的情节。”每一部皮克斯电影在创作伊始，都不像我们在电影院看到的那般流畅、有趣和真挚，所有电影都要经历各种修改。在卡特穆尔看来，那些跑偏的电影不是烂片，而是公司“过往的尝试”。

除了动画电影制作，皮克斯还深谙专注之道。各个年龄层的观众都喜欢皮克斯的电影。孩子们会被影片中会说话的玩具逗笑，大人们则惊叹于编剧对复杂题材的幽默呈现或精彩创意。皮克斯的电影触及广泛的观众群体，让观影者从头至尾都看得津津有味。那么，皮克斯的电影故事如何让所有人都投入其中？我们又能从中学到什么呢？

作为全球最成功的公司之一，皮克斯动画工作室获得了15项奥斯卡奖，平均每部电影的全球票房都超过6亿美元。而且，每部电影的故事情节都不落俗套、充满创意。《汽车总动员》（Cars）中的汽车会说话；《飞屋环游记》里的老人和房子借助上千只气球飞到了南美洲，《美食总动员》里的老鼠想当大厨，《头脑特工队》（Inside Out）中小女孩的大脑里有5个情绪小人儿。在参观皮克斯公司之前，我重温了一遍它们所有的电影，我就像被固定到了椅子上一般，被影片深深吸引，时不时哈哈大笑。电影情节的感染力让我惊叹不已。

不过，即便是最会讲故事的人也不可能一次就把观众吸引住。皮特·多克特（Pete Docter）是《怪兽公司》（Monsters, Inc.）、《飞屋环游记》和《头脑特工队》的导演。1989年，21岁的多克特从大学毕业的第二天就在皮克斯工作，当时的他看起来就像个卡通人物：他奇高无比却瘦得像麻秆，手臂弯曲，眼神中充满好奇。同事们一度调侃说他的头像个橡皮擦。很快，他在皮克斯开始从事有关剧本写作、动画、录音以及音乐方面的工作。作为《玩具总动员》（Toy Story）的三位主要编剧之一，多克特在创造巴斯光年（Buzz Lightyear）这一形象时经常停下来照镜子，参考了他自己的形象。

随后，多克特执导了他的电影处女作——《怪兽公司》。他还是第二位单独执导一部皮克斯影片的导演，因为公司的前三部影片[1]皆由皮克斯联合创始人、首席创意官约翰·雷斯特（John Lasseter）执导。《怪兽公司》主要围绕一家工厂的两个怪物——詹姆斯·P.萨利文（James P. Sullivan）和迈克·瓦扎斯基（Mike Wazowski）展开，它们的工作是吓唬小孩，用小孩的惊叫声给怪兽世界供电。身形魁梧的蓝毛怪萨利[约翰·古德曼（John Goodman）配音]能够发出狮吼般的咆哮，他来自一个恐吓世家，是孩子们最怕的头号吓人专家。萨利的好友和教练——迈克[比利·克里斯特尔（Billy Crystal）配音]是一只淡绿色土豆形状的独眼怪兽。多克特觉得以恐吓孩子为生的怪兽一定能吸引观众，但在早期电影试映的时候，观众在电影开始15分钟左右就开始看表了——这简直就是灾难。

对于多克特来说，那段时间很难熬。几年以来，他不遗余力地为皮克斯工作。但最近，做了爸爸的他发现自己的关注点不再只是工作。他感到了和儿子尼克（Nick）之间强烈的情感连接，他想要尽全力照顾好这个小生命。多克特苦思冥想如何改进影片，他突然意识到：萨利也需要去关心别人，因为心里只有事业的萨利很难引起观众的共鸣。

多克特在故事中加入了两岁小女孩阿布（Boo）的形象。阿布深棕色的头发，梳着小辫，长着一双棕色的大眼睛，是萨利将阿布从他和迈克的死对头兰德尔（Randall）手里救出来的。在电影中，随着萨利和迈克一次次在紧急关头救出阿布、摆脱兰德尔，萨利和阿布的关系越来越亲密。电影中有一个片段，阿布逃脱后被兰德尔再次抓住，兰德尔想把阿布用在提取尖叫声的试验中，以解决日益严重的能源危机。不过，萨利来救人了。当萨利从一个“只工作，不娱乐”的工作狂变得会关心阿布时，观众产生了共鸣。

吸引人的故事都有这种深刻的情感内核。主角在面临挑战时的反应真实自然，暴露出自己的脆弱之处。一个角色或许并不能完全引起共鸣，但如果他的反应和情绪看上去真挚，观众就会设身处地地关心这个故事。多克特告诉我：“主角就像是观众的替身，他们在发现和了解信息的时候，观众也有同感。所以在电影结束时，你会感觉自己也经历了一遍主角的心路历程。”多克特认为是萨利与阿布的情感联结拯救了这部电影，让它收获了高票房和好口碑。

情感联结也可以用来激发人们在工作中的投入状态。在金宝汤公司，柯南特通过了解员工，庆祝他们为公司做出的贡献，与他们建立情感联结。数据分析软件公司SAS的创始人兼CEO吉姆·古德奈特（Jim Goodnight）给予员工足够的自由，以此促进员工对公司的情感投入。我的研究发现，当人们可以自由地在工作中做出选择时，他们会感到切切实实的掌控感。员工往往把这种掌控感视为真心实意的礼物，因为这让他们与公司建立了情感联系，而不反是冷冰冰的合同。在SAS，员工经常在午餐后长时间地待在公司的健身房，而古德奈特本人也经常在大下午去理发。

皮克斯认为，当故事触及人性的本质而且引发观众的共鸣时，电影就会被观众记住——甚至怪兽、小丑鱼、机器人、汽车也能传达人的想法。回想最近一部打动你的电影中是什么让你动情？往往是你在看到一个角色的脆弱状态或者不完美之时。如果一个故事真实自然，观众就会被吸引。同样，当公司的领导者诚恳真实，而且鼓励员工做自己，员工就会投入工作。公司可以以各种或大或小的方式鼓励员工在工作中表现自我。例如，皮克斯的动画师可以按照个人喜好随意装饰自己的办公空间。结果呢？有的员工的办公桌像提基小屋（Tiki Room），有的还加建了一层。还有的把几个小隔间变成了小复式。办公桌装饰成什么样子其实无关紧要，重要的是它们传达了员工们无拘无束的态度以及在工作中投入的真挚情感。

皮克斯总裁埃德·卡特穆尔的办公室宽敞明亮，位于乔布斯大厦的二楼。透过窗户你可以看到碧绿的草坪，办公室的架子上摆满各种皮克斯电影里的人物公仔。我和卡特穆尔见面时，他穿着花衬衫、牛仔裤坐在我对面的沙发上。他告诉我，虽然皮克斯公司现在随处可见天马行空和舒适自由的状态，公司曾经遇到过大麻烦。2013年，皮克斯被迪士尼公司收购7年后，工作室经历了艰难的时期。电影预算升高，DVD（数字化视频光盘）市场缩水，制作成本飞涨。公司管理层明显感到员工自由表达想法的企业文化已经不同以往。

卡特穆尔说：“创意文化是否健康的标志是员工能否自由分享想法、给出意见和提出批评。”如果所有员工毫无保留地分享观点，且公司乐于借鉴成员的集体智慧，那么公司就能够做出有利的决策。他坚信有效合作的关键是坦诚，“缺乏坦诚会导致工作环境失调”。自从皮克斯成立以来，这种信念就是公司文化的核心。皮克斯成立之初建立了一个“智囊团”（Braintrust），它由四五个创意领袖组成，他们监督所有电影的制作进程，每几个月碰一次面，评估电影制作的进度和遇到的挑战。用卡特穆尔的话说，“智囊团把一帮聪明、热情的人聚在一起，让他们发现和解决问题，直言不讳”。智囊团的目的是让成员自由发表观点，从公司利益出发，不畏冲突，尽情辩论。智囊团成员没有职权，所以导演可以自主决定是否采纳他们给出的建议。

2010年之后，皮克斯逐渐发展壮大，招募了大量人才。新人当然跃跃欲试，但公司的权威通常让人望而生畏，导致新人不敢分享自己的想法。管理层决定做出大胆尝试，改变这种状况。2013年年初，卡特穆尔和几个经理开始策划一个特别的日子——“备注日”（Notes Day）。公司将在这天停工，听取员工的真实反馈。备注日沿袭了智囊团的精神。管理者希望把自由分享的精神推广到整个公司。备注日鼓励员工进行头脑风暴，提出他们所发现的公司问题，讨论如何让公司变得更好。为了让员工毫无保留地提出反馈意见，管理者不参与备注日。

电影工作室在筛查制作中的电影时经常让领导给出书面建议和批评，即“备注”，备注日就是受此启发而提出的。大多数电影工作室都鼓励导演采纳备注的建议，但皮克斯的做法不同。在一部电影的制作初期，当故事线还未确定之时，所有员工都会受邀参与筛选并给出备注。此外，备注仅作为建议，导演可以不采纳——这种做法类似于众包。

备注日把这一电影制作中的做法推广到了公司的所有事务中，它的第一个目标就是让员工出谋划策，帮助公司把成本降低10%。管理者要求员工假设自己穿越到了4年后，然后回答以下问题：“千年后的今天，公司的两部电影都在预算内制作完成。是哪些创新让这些电影达成预算目标？我们具体做了哪些不同的尝试？”所有员工都收到了这些问题，并针对1000多个话题提出了4000多份反馈，例如减少电影中的性别偏见，缩短制作时间以及改善工作环境。

管理者从几千份反馈中选出了106个问题让员工进行分组讨论。这些小组讨论分别在皮克斯主园区的三座大楼里举办，员工自由选择想参加的小组。每个小组由公司专门的协调人主持，集思广益提出最佳实践方案。小组还指定成员担任“点子倡导人”，协助推动这些建议。活动结束后，员工们一起吃热狗、喝啤酒。之后，公司立即从106个方案中选出21个方案开始实施。虽然只是一些诸如采用更快、更安全的影片剪辑方式这种小变化，但积累起来也会带来大改变。卡特穆尔说：“它们给皮克斯带来深远的影响，让公司变得更好。”效率的提升可能还不是最大的成效，卡特穆尔在《创新公司》（Creativity Inc.）一书中写道：“我认为备注日的最大影响是让员工更愿意分享自己的想法，不用害怕提出异议。”

随后的几年，皮克斯一直受益于“备注日”带来的坦诚，于2015年发行了两部成功电影——《头脑特工队》和《恐龙当家》（The Good Dinosaur），2016年发行了《寻找多莉》（Finding Dory），2017年发行了《汽车总动员3》（Cars 3）和《寻梦环游记》（Coco）。《头脑特工队》是皮克斯最卖座的电影之一，该影片的调整后净利润大约为6.89亿美元，它创造了有史以来原创剧情首周周末最好的票房纪录。

卡特穆尔在访谈中告诉我：“皮克斯一直将冲突视为创意的关键。”他笑着给我讲了一个发生在他和史蒂夫·乔布斯之间的故事，这个故事他在《创新公司》一书中也有所提及。卡特穆尔曾经问乔布斯，如果别人不同意他的想法时他会怎么做。乔布斯的回答言简意赅：“我会向他们解释，直到他们懂了为止。”卡特穆尔在和乔布斯沟通时形成了一种表达意见的特别方式。他们在一起共事的26年里从未红过脸，但两人经常意见不合。卡特穆尔说：“当我提出一个想法时，乔布斯会立刻否决，因为他脑子比我快。”卡特穆尔会等一周左右后再和乔布斯沟通。“我会给他打电话进行辩解，然后他又会否定我。一周过后，他会再打电话。”卡特穆尔说，“有时候这种情况会持续几个月。最终乔布斯会说‘哦，我懂了，你说的没错’，或者我会意识到他是对的，还有些时候我们没能达成共识，他就会让我放手去做，不做任何评论。”

乔布斯素有为人苛刻、难以相处、独断专行的名声，他绝不是解决冲突的专家。卡特穆尔必须尽量让这位老板听到自己的声音。令人敬佩的是，乔布斯和卡特穆尔都没有把彼此的分歧个人化，没有让分歧成为他们合作的障碍。

在创意过程中，紧张和争执有助于擦出思想的火花。冲突可能会触发人们探索新颖的想法。例如，人们会在读到一篇看似荒唐的故事时觉得无厘头，这种感受恰恰会激发人们探索新奇信息的欲望。在遇到困难的时候，相比关系融洽的团队，那些意见不合的团队往往能够另辟蹊径，想出更加独特的解决办法。同样，当小组成员体会到冲突时，他们反而会仔细审视并透彻思考各种可能性，从而获得全新的视角。我在研究中发现，面对看似矛盾的目标时——例如，“用小成本创造新颖产品”——参与者往往能够想出更新颖的办法来达成目标。

提出建设性的反对意见有助于得出更优的方案。芝加哥理财公司——阿里尔投资在开会和谈话时会指定一个“唱反调的人”，以此鼓励人们提出建设性的反对意见。“唱反调的人”专门在决策制定过程中挑毛病。在2008年和2009年的金融危机期间，唱反调的人在该公司的理财研究过程中起到了关键作用。如果有人要买进一只股票，另一个人会从反面与之争辩。每个人在建设性地表达各自想法的同时，也会接受他人的反驳。公司总裁梅洛迪·霍布森在开会时经常会提醒参会人员：“你们不用说得对，只需要说出自己的想法并且积极提出反对意见，从而帮助团队做出正确决策。”

很多人害怕冲突，这不难理解，毕竟冲突可能会引起负面情绪，让人不痛快。然而，恰当阐述冲突时可以让我们发现新的可能，找到意想不到的解决办法——知己知彼、出奇制胜。冲突造就了皮克斯的动画电影。如果尼莫（Nemo）没有失踪，怎么会有《寻找尼莫》（Finding Nemo，又名《海底总动员》）？如果《飞屋环游记》中的主角——78岁的卡尔·弗雷德里克森（Carl Fredricksen）没有因为失去妻子而郁郁寡欢，故事也不会这么触动人心。我们在满足现状时，难以获得洞见和创意，它们只会在我们强烈渴望改变时出现。不论是讲故事、管理公司，还是安排个人生活，冲突都会吸引人投入。不同的视角可以形成合力来提升我们的注意力。

叛逆者拥抱紧张和冲突。卡特穆尔告诉我：“只有经得起挑战和考验的想法才是好点子。”适当的冲突有助于成就一个好故事，带来一段充实的生活。

1996年，皮克斯公司着手制作工作室的首部长篇动画《玩具总动员》的续集。当时，皮克斯的第二部巨作《虫虫危机》仍在制作中。卡特穆尔在《哈佛商业评论》的一篇文章中回顾了皮克斯当时是如何鼓励创新的：公司有足够多的技术人员开启第二个项目，但那些因《玩具总动员》而崭露头角的人才正忙着制作《虫虫危机》。因此，公司组建了新的创意团队，但这个团队的成员从未参与过电影制作。

续集的最初框架差不多已经定了。牛仔玩偶伍迪（Woody）期待着去牛仔营旅行，它将和它的小主人安迪（Andy）在那里度过快乐的二人时光。伍迪是安迪最喜欢的玩具。同时，伍迪也担心，在安迪离开期间房间里其他玩具会出什么乱子。不过，伍迪现在顾不得这些担心了，他正面临着一个重大危机：他的手臂被撕裂了，他无法参加牛仔营。很快又出现了另一个危机：一个玩具收藏家掳走了伍迪，把它带到自己的公寓，那里正在展示新款玩具，其中有牛仔女孩杰茜（Jessie），一只叫作靶眼（Bullseye）的马，还有一个铸造小人臭皮特（Stinky Pete）。它们告诉伍迪它们都是20世纪40年代和50年代的电视节目《伍迪牛仔秀》里面出现的玩具。现在有了伍迪，《伍迪牛仔秀》里的玩具都已聚齐，它们可以被卖到日本的博物馆，后半生注定被厚厚的玻璃罩住，与孩子们分离。

制作动画电影的早期会先画出故事版，再根据后期的对话和音乐进行编辑，构成专业人士所谓的“故事轴”。故事版通常比较粗糙，但有助于点明电影中的故事冲突。旧的“故事轴”往往不断完善，再形成新的版本。不过，制作《玩具总动员2》的时候并未如此。由于起初的故事足够新颖，故事轴并未改善。于是，当工作室开始绘制动画时，故事轴无法达到要求。卡特穆尔写道：“让情况变得更糟的是，导演和制片人并没有齐心协力面对挑战。”

《玩具总动员2》的问题在于——故事没有悬念，观众没有想象空间。故事里伍迪面临着一个重要的抉择时刻：是离开家去日本，还是尝试逃离收藏家的公寓回到安迪身边。《玩具总动员》的粉丝都知道，伍迪和安迪感情深厚——毕竟它是安迪最心爱的玩具。这让伍迪的选择一目了然：他当然会回家和安迪在一起。如果观众能够预测故事的发展，那么电影就没了看头，观众就会走神。

皮克斯面临的挑战是如何在故事中加入未知性——观众知道伍迪的内心纠结，但不确定他会如何选择。目前的团队对此一筹莫展，好在《虫虫危机》及时完工，原先的团队得以接手推进《玩具总动员2》的制作。他们现在时间紧迫，因为电影的发布日期不能变更。用18个月的时间制作这部电影已经很紧张，但此时只剩下8个月了。

团队创建了“杰茜讲故事”的一幕，牛仔娃娃杰茜动情地唱了一首歌《那时她爱我》（When she loved me），在歌中向伍迪讲述了自己不想逃跑反而愿意去日本的原因。杰茜曾经是一个小女孩最喜爱的玩具，但女孩长大后就不要她了。她坚信失去爱的人还不如一开始就不认识那个人。她相信，如果去日本，伍迪就会避免安迪长大后将他抛弃的痛苦。接着是臭皮特的伤心往事。他被束之高阁，没有机会和孩子一起玩，他宁愿被放到博物馆。毕竟，他在那里还能活得久一些。而且，杰茜和臭皮特说得很清楚，如果伍迪回到安迪和他的朋友身边，《伍迪牛仔秀》里面的其他玩具就难逃被放入收藏家的黑箱子的命运，因为如果玩具不成套，他就不会把它们运到日本。

我们都能体会到伍迪和它的新朋友们的担心。伍迪的选择突然间变得难以预测，观众被情节所吸引。每一部皮克斯电影的剧情发展和结局都难以预测，精彩的电影都是如此——它们充满惊喜。在《玩具总动员》里，多克特中给出了一个制造惊喜和未知性的例子。创意团队希望在电影中利用一下绑在巴斯光年背后的火箭，但想用一种让观众出乎意外的处理方式，于是设计了住在安迪家隔壁的小男孩锡德（Sid）。这个男孩有虐待倾向，喜欢毁坏玩具。例如，电影中有这样一幕，锡德戴着面具假装医生给他姐姐的娃娃“做手术”。他把娃娃的头弄下来，把其他玩具的头换上去，然后把弄坏的玩具还给他姐姐，还说“这才像样”。用巴斯光年的话说，“这人肯定去不了医学院”。

巴斯光年和伍迪被困在了锡德家，他们得想一个逃跑计划。那时，锡德已经用胶布把巴斯光年绑到了炮筒上，打算像对待其他玩具一样把巴斯光年炸飞。这之前，锡德想把伍迪放到烤肉架上，在火炉旁边的伍迪就偷偷在手枪套里藏了一根火柴。编剧起初设计用这根火柴点燃巴斯光年背后的鞭炮，带伍迪和巴斯光年“飞回”家。但他们觉得观众会料到这个梗，所以当伍迪点燃了火柴后，一辆汽车正好经过，带灭了火苗。希望渺茫之际，伍迪想到了利用阳光，借助巴斯光年头盔反射的光线点燃导火线，终于逃脱。

公司可以利用不可预见性提升员工的投入度。金宝汤公司的感谢信在为员工带去惊喜的同时也激励着他们。哈佛商学院研究了自由职业者平台oDesk（现已改名为Upwork），发现意外的奖励比高薪更能激烈员工努力工作。哈佛商学院的研究人员在oDesk网站贴出了一项需要4个小时完成的数据录入工作。其中一个帖子提供每小时3美元的报酬，另一个帖子提供每小时4美元的报酬。研究者最终招募到有过数据录入经验的人，并向其提供每小时3美元或者4美元的报酬。不过，研究人员告知一部分期待每小时获得3美元报酬的人招募公司预算充裕，“可以给参与者每小时多付1美元”。结果，期待得到4美元报酬的人并不比那些获得3美元报酬的人更努力，但那些收到意外奖励的参与者比其他两组人员更为努力，他们所做的努力远远超出了额外报酬的成本。

惊喜可以满足我们对新事物的渴望，满足我们的好奇心，让我们对未来充满期待。

那天离开皮克斯公司的时候，我走过接待台，微笑着看了看巴斯光年的雕像。它的创造者们以及和它一样的动画人物让我一天都兴奋不已。我不想离开。当我们专注工作时，时间过得飞快，随之也会对生活和工作有了别样的新体会。皮克斯员工对工作的热情投入让我想到1962年肯尼迪总统访问美国航空航天局（NASA）时发生的一个故事。那时，他刚发表完著名的登月演讲不久。当肯尼迪看到一位清洁工在专心地打扫房间时，他便上前打招呼：“你好，我是杰克·肯尼迪。你在做什么？”

清洁工不假思索地回答：“我在帮忙把人类送上月球，总统先生。”

[1] 指《玩具总动员》、《虫虫危机》（A Bug’s Life）和《玩具总动员2》。——译者注