国企如何打造世界一流知名品牌？品牌架构详解

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知风云：品牌建设在国有企业改革中承担重要的作用，是建设世界一流企业的重要一环。

作者|知本咨询国企治理管控研究院 赵毓涵

责编|亿亿 编辑|阿苓

2022年2月，中央全面深化改革委员会审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，从“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”四个维度提出了全面推进世界一流企业建设的行动纲领，明确“品牌卓著”是世界一流企业的基本特征之一。

同年11月，国资委印发《关于开展中央企业品牌引领的通知》，要求中央企业积极发挥品牌引领作用，大力实施品牌战略，着力提升品牌管理水平。

品牌建设在国有企业改革中承担重要的作用，是建设世界一流企业的重要一环。

目前，国有企业打造世界一流知名品牌的过程中面临品牌架构不清晰的问题。

品牌建设，首先面临的就是品牌结构的优化选择问题，也就是打造单一品牌还是多个品牌，还是要采用不同的组合式架构。有的国有企业没有提出明确的品牌架构，也没有提出品牌规划和实施计划，品牌建设成效不明显。

其实，集团母品牌企业和下属延伸的不同业务品牌之间存在不同的组合，通过梳理品牌架构以明确每个品牌各自承担的角色，分析每个品牌元素的具体驱动作用，进而可以为每个品牌制定不同的发展策略，目的是通过集团对所有的品牌进行整体运作，从而在集团差异化管控的模式下，将品牌优势转化为竞争优势。

01

品牌架构基本类型

国有企业的品牌架构形式主要包括独立品牌架构、主副品牌架构、背书品牌和单一品牌架构四种架构，企业集团根据功能定位、战略发展目标、行业属性等制定不同的品牌架构。

独立品牌架构：

在汽车企业中非常常见，说明集团关注某一细分市场领域、细分产品，并打造满足不同细分市场的品牌架构。

从2009年北汽集团成立第一个独立品牌北汽新能源开始，如今吉利、长安、广汽也纷纷形成各自汽车领域新能源相关的独立品牌。

采用独立品牌架构，可以摆脱集团母品牌功能定位的束缚，创新设计不同于母品牌的新LOGO，与国外车企厂商进行竞争，独立品牌业务的差异性、特性也可以得到强化；

同时，新能源汽车业务的资金需求量庞大，将新能源品牌进行独立，可以将资产进行打包，进行分拆上市从而获得宝贵的发展资金。

另一方面，全新的业务本身具有一定的风险，将新业务进行独立，集团母品牌不会因为新品牌的业务不同人群、风格以及发展的风险，受到直接冲击，带来严重的损失。

主副品牌架构：

一般是为了区分具有不同档次、特点和级别的同类产品而采用的品牌结构模式。

中国重汽目前的品牌架构为主副品牌模式，2014年中国重汽使用SITRAK，STR，HOWO，HOHAN四个独立品牌来分别主打高端，中高端，中低端等不同市场。

而2018年，中国重汽将品牌架构调整为主副品牌模式，将中国重汽作为集团品牌的影响力辐射到所有产品上，与集团品牌保持一定的关联，同时保留不同产品品牌在自身细分市场中的存在价值。

背书品牌架构：

指的是业务单元的每一个品牌都是一个独立互不相干的子品牌，且在品牌名称上与集团母品牌名称上无任何关系，母品牌为这些子品牌背书， 给这些子品牌提供信誉保障，这些子品牌给母品牌增值。

中石化的长城润滑油产品品牌，独立于中国石化，具有自己高端品牌的定位，“中国石化”只是作为背书人品牌，为其提供信誉担保，并不直接赋予其价值主张。

中国石油装备制造产品品牌整合采用背书品牌的方式，即各种产品在仍使用原有产品注册商标的基础上，统一使用“中国石油装备”品牌。混改风云微信公众号 出品

背书品牌架构更加强调子品牌的作用，突出统一的“中国石油装备”品牌的形象。背书品牌架构可以充分利用母品牌的影响力帮助新品牌快速进入目标市场，同时，子品牌有相对的自由度，可以相对完整地凸现独立产品品牌的个性诉求。

但是，如果子品牌创立失败，则会导致集团品牌受到损失，产生负面影响，各业务单元协同性差。

单一品牌架构：

是指集团与业务单元（子公司、控股公司或参股公司）采取同一品牌，产品可以采用不同的品牌运作。

中旅集团围绕“一个中旅”的核心体系，集团层面建立了以“中旅+业态”为主的架构形式。

宝武集团确定以“宝武”品牌作为集团统领性品牌和相关产业品牌，保留“宝钢”品牌和部分其他产业独立品牌，同时对下属公司的品牌实行分类管理，对子公司使用宝武品牌实行授权管理。

02

品牌架构功能定位

企业集团在构建品牌架构时，可以通过构建品牌架构模型来明确企业集团品牌架构所处的定位。

品牌架构的定位是集团品牌建设外部产品市场与内部管控模式的结合，品牌架构可以通过功能描述定位到四个象限中。

一方面，随着外部市场化程度和产品建设的不断变化，始终对品牌建设产生外围影响，通常，当企业所处环境的市场化程度偏高，产品创新程度越高的时候，企业可以持续对子品牌进行创新和产品迭代更新；

另一方面，如果企业内部企业文化类型呈现包容开放的形态，同时，集团采取放权管控模式，而子公司的品牌管理水平也非常高，集团业务可以进行延链发展，则更倾向于开发多种品牌。

• 1.当企业所处行业的市场化程度偏高，产品创新程度越高，企业可以设计个性化的产品；
• 同时，企业内部对于产品设计具有包容性，集团授权子公司可以进行产品设计时，企业可以持续对子品牌进行创新和产品迭代更新，此时企业可以采取独立品牌架构，位于品牌架构模型的第一象限。
• 2.当企业市场化程度偏低，产品创新程度较低，需要使用同类型产品通过不同的设计打造高中低端市场时，集团放权给各子品牌独立的品牌设计权限，在集团引领下，针对性的根据不同档次、特点和级别的同类产品设计不同的产品类型，充分保持产品类型保持整体的统一，但是在自身细分市场中存在一定的产品价值，一般位于品牌架构模型的第二象限。
• 3.当企业所处行业的市场化程度偏低，集团对于产品的管控程度较严格，产品设计的同质化程度较高，企业则偏向于单一品牌架构的设计，更加注重对于单一品牌的建设与优化，则位于品牌架构模型的第三象限。
• 4.当企业市场化程度偏高，业务各单元已经具备不同的品牌时，由于集团管控处于相对集中的状态，集团通过为下属各子品牌背书的形式，给子品牌提供信誉保障，但是子品牌依然要使用统一的集团品牌标识。

在子品牌建设上具有了一定的独立性，但是依然在集团管控的层级下进行品牌架构的设计，位于品牌架构模型的第四象限。

03

品牌架构发展路径

总的来说，目前国有企业集团多数采用单一的品牌架构，但有些优秀的企业已经开始探索更加灵活的品牌架构，随着未来国有企业整合重组的趋势不断加深，业务开展也呈现多元化的表现，世界一流企业的品牌架构更倾向于个性化的产品设计，更加灵活的管控模式，逐步向多元的独立品牌架构发展。

不仅有利于集团对下属企业品牌进行差异化管理，更有助于发挥集团决策管控的作用。

如果想要打造世界一流的品牌，国有企业需要实现单一品牌架构向独立品牌架构的转变，一步到位固然很好，但是对于大部分企业而言，步子迈地太大了，也容易出现问题，那么我们一般建议可以通过折中的模式转换，更好地进行架构转变，主要通过以下两种路径：

第一种，对于集团内部相对单一的产品类型，可以通过管控模式的转变，将集中的管控模式向放权的模式转变，给予子品牌更多地发展空间，先转变为背书品牌架构，在此基础上加强对产品的设计，创新产品结构，从而更好地向独立品牌架构转变。

第二种，对于集团内部管控模式较集中的现象，可以优先加大对于产品方面的创新设计，针对不同业务类型设计差异化的产品，利用集团背书的形式，充分利用母品牌的影响力帮助新品牌快速进入目标市场。

当子品牌产生足够的价值，可以不依靠母品牌的背书，则可以进一步放宽对于子品牌的管控，给予子品牌更多的发展空间，从而更好地向独立品牌架构转变。

其实，品牌卓著强调的不单单是一品子品牌的建设，更需要加强品牌体系的建设。

独立品牌架构更加强调的是在母品牌的组织架构下，各子品牌均具备自己独立的发展模式，从而带动母品牌的发展，子品牌和母品牌相得益彰，共同迈向世界一流品牌！

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