精品系列一:华为研发变革管理(理论篇)

精品系列一:华为研发变革管理(理论篇)中长期规划的批准、 审视、 年度规划的批准, 关注重大变革项目的需求与验收。 规划层: 变革支持委员会、 BT&IT 管理团队、 变革规

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华为通过持续不断地努力, 提高自身管理水瓶, 目标是更好地服务于客户, 践行成就客户的核心价值观。

华为的业务管理体系, 是以创造客户价值为核心, 这个是业务管理体系建设和改进的目标。 主要的手段:

1, 市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。 (市场驱动)

2, 端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。 (不仅仅是研发, 市场机会的获取, 到研发, 到客户价值的交付, 服务等全环节, 因此涉及到不同的体系)

3, 运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。 (处处体现分层决策和跨部门团队)

4, 整体规划的 IT 架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。 (IT 工具的重要意义)

5, 规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。

这些手段实质上是将 QMS 框架应用于管理体系改进上。

高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的, 有道是罗马不是一天建成的。 流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。

什么是变革? 变革是企业通过从组织文化、 流程和 IT 技术等方面进行的调整,来改善业务经营能力, 使自身更好地适应生存环境的过程。 典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入, 使得僵化得 CMM 变得更适应日益多变的客户需求, 在流程、组织文化以及 IT 工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、

组织文化、 技术管理的交集。

变革的实质是变人: 技术……做事的工具, 流程……做事的方式、 组织文化……

做事的人。

老革命在变革中会遇到新问题: 任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性, 并会导致工作效率的下降。 如 IPD 引入企业内部后, 会对组织和个人造成一些冲击, 多少会影响效率。 常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者, 他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革:

变革能带来什么? 对我有什么风险?

觉察到对工作安排的威胁

影响力、 权威性和控制力丧失

部门调整? 向谁汇报?

沟通方式改变, 跨部门团队如何运作?

低承受力

流程变了, 习惯要变

更多的监控, 更严厉的考评

专业技术的损失, 需要学习新的技能

某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化:

否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就

变革过渡期导致工作效率下降的因素:

变革前:

私人(21%) 社交/闲聊(19%) , 生产性工作(60%)

过渡期:

再培训(23%) 私人(21%) 社交/闲聊(40%) 生产性工作(15%)

随着时间的推移, 工作绩效会触底反弹并持续提高。 (香港劳动局统计 1990)

另一个原因则是由于变革阻力造成的, 这种阻力一般来源于企业的中高层管理者,据张鼎昆博士对 103 位企业中高层调查统计:

1, 不愿因变革失去原有权力(87%)

2, 不愿放弃既得利益(专业、 影响、 收入、 资源) (75%)

3, 难以改变过去的观念、 思维习惯和行为模式(66%)

4, 不愿因变革而受到下岗、 解雇的威胁(62%)

5, 不愿面对不确定的环境, 对未来的信心不足(51%)

在进行变革的过渡期间绩效会下降, 对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制, 通过有效的组织行为变革管理,尽可能减少绩效下降的广度和深度。

变革对组织的影响主要表现在以下几个方面:

强调跨部门的流程

工作流被修改

职位变化(经常是非常显著)

自上而下的授权

新的企业文化规范的发展(如联泰)

确定新的绩效衡量标准

业务变革的目标是缩小现在与未来的差距, 这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题, 最主要的还有与人相关的问题, 这个与人相关的问题就是变革管理的核心。

与人相关的问题可分为八个基本要素, 为保证变革成功, 这些要素要采用适当的方案来解决。

利益关系人分析及变革准备度

项目组的发展

发展赞助人(领导层的支持能力)

沟通

组织文化调整

组织及职位重新设计

教育与培训

绩效管理

变革需要明确的 5W1H(实际上是变革项目的 charter 内容)

Why: 为何变……现状分析, 威胁与机遇

What: 变什么……愿景, 目标, 范围

Who: 谁来变……领导、 团队(内/外)

When: 何时变……变革计划, 启动时机

Where: 切入点……业务模块、 试点选择

How: 如何变……重要的策略和步骤

为了回答关于变革的六要素, 变革需要建立一个框架, 这个框架来明确 5W1H。

也是一个分层的架构:

1, 变革战略领导

2, 变革战略规划

3, 变革项目管理

4, 组织行为变革

5, 并有变革文化和变革组织的支撑下开展。

变革战略领导: 通过 8 个步骤老领导变革的开展

1, 形成紧迫感……如: 华为的冬天

2, 建立指导团队……任命变革指导委员会

3, 确立变革愿景……5000 本 IPD 宣传手册

4, 有效沟通愿景……48 期变革研讨会

5, 授权行动……任命分层的推行团队

6, 创造短期收益……试点/推行, 初见成效

7, 巩固深化……流程持续优化升级

8, 形成文化制度化……客户需求导向

变革战略规划: 基于对现状、 理想和可行性过渡分析, 进行全面变革规划。

1, 变革策略的制定:

评估影响企业的行业与竞争环境;

依据世界最佳实践, 识别关键业务过程和需改进之处

评估当前能力

识别关键作用点

建立愿景以及未来五年的业务和发展构想

2, 体系结构和运作模式

开发运作模型

……关键过程

……组织机构和管理

……技能和资源

建立所需的结构体系

……应用结构

……基础设施

3, 5–8 年的规划

确定实现业务和 IT 策略的启动项目

制定实施全部业务和 IT 项目的主实施计划

提出监控项目进程的管理框架

通过以上 1……2……3 步来进行变革规划。

变革项目管理:

通过职业化变革项目团队, 采用项目管理方法论执行项目计划。

组织行为变革:

1, 人理层推行:

……沟通, 通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。

2, 事理层推行:

变革准备阶段:

……发展赞助人/寻找领导层的支持

……成立项目组负责推进工作

……利益相关人分析及变革准备度评估

变革执行阶段:

……组织文化调整(价值观)

……组织及职位重设计(执行组织)

变革评估:

……绩效管理与奖励(通过评价指标牵引推行与实施)

3, 物理层推行:

……教育和培训

以上总结了组织行为变革的八大要素。 如果这八大要素做的不到位, 将影响变革的推行与效果。 这些要素在整个变革过程中均发生作用, 但各自重点放在项目的一些特定阶段。

如果可以, 可以展现一个袖珍卡, 变革的横轴为变革的阶段: 软启动/准备阶段(变频器的软启动类似, 避免冲击负载) 、 关注阶段、 发明阶段、 推行阶段。

组织支撑:

组织支撑是变革工作有序开展的关键。

组织架构上分三层:

1. 决策层: 变革需求指导委员会

……中长期规划的批准、 审视、 年度规划的批准, 关注重大变革项目的需求与验收

2. 规划层: 变革支持委员会、 BT&IT 管理团队、 变革规划专家组

……中长期规划的制定, 年度规划的制定, 跨领域及重大变革项目立项、 DCP 评审、 DRR 评审、 日常状态监控。

3. 执行层: 各个领域的 BT&IT 项目管理团队, 负责单领域内变革项目立项、 DCP评审、 DRR 评审和日常监控。

组织文化:

积极营造变革氛围(谁动了我的奶酪? )

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