精品系列一：华为研发变革管理（理论篇）

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华为通过持续不断地努力， 提高自身管理水瓶， 目标是更好地服务于客户， 践行成就客户的核心价值观。

华为的业务管理体系， 是以创造客户价值为核心， 这个是业务管理体系建设和改进的目标。 主要的手段：

1, 市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。 （市场驱动）

2, 端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。 （不仅仅是研发， 市场机会的获取， 到研发， 到客户价值的交付， 服务等全环节， 因此涉及到不同的体系）

3， 运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。 （处处体现分层决策和跨部门团队）

4， 整体规划的 IT 架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。 （IT 工具的重要意义）

5， 规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。

这些手段实质上是将 QMS 框架应用于管理体系改进上。

高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的， 有道是罗马不是一天建成的。 流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。

什么是变革？ 变革是企业通过从组织文化、 流程和 IT 技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力， 使自身更好地适应生存环境的过程。 典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入， 使得僵化得 CMM 变得更适应日益多变的客户需求， 在流程、组织文化以及 IT 工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、

组织文化、 技术管理的交集。

变革的实质是变人: 技术……做事的工具， 流程……做事的方式、 组织文化……

做事的人。

老革命在变革中会遇到新问题: 任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性， 并会导致工作效率的下降。 如 IPD 引入企业内部后， 会对组织和个人造成一些冲击， 多少会影响效率。 常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者， 他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革：

变革能带来什么？ 对我有什么风险？

觉察到对工作安排的威胁

影响力、 权威性和控制力丧失

部门调整？ 向谁汇报？

沟通方式改变， 跨部门团队如何运作？

低承受力

流程变了， 习惯要变

更多的监控， 更严厉的考评

专业技术的损失， 需要学习新的技能

某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：

否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就

变革过渡期导致工作效率下降的因素：

变革前:

私人（21%） 社交/闲聊（19%） ， 生产性工作（60%）

过渡期：

再培训（23%） 私人（21%） 社交/闲聊（40%） 生产性工作（15%）

随着时间的推移， 工作绩效会触底反弹并持续提高。 （香港劳动局统计 1990）

另一个原因则是由于变革阻力造成的， 这种阻力一般来源于企业的中高层管理者，据张鼎昆博士对 103 位企业中高层调查统计:

1， 不愿因变革失去原有权力（87%）

2， 不愿放弃既得利益（专业、 影响、 收入、 资源） （75%）

3， 难以改变过去的观念、 思维习惯和行为模式（66%）

4， 不愿因变革而受到下岗、 解雇的威胁（62%）

5， 不愿面对不确定的环境， 对未来的信心不足（51%）

在进行变革的过渡期间绩效会下降， 对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制， 通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。

变革对组织的影响主要表现在以下几个方面：

强调跨部门的流程

工作流被修改

职位变化（经常是非常显著）

自上而下的授权

新的企业文化规范的发展（如联泰）

确定新的绩效衡量标准

业务变革的目标是缩小现在与未来的差距， 这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题， 最主要的还有与人相关的问题， 这个与人相关的问题就是变革管理的核心。

与人相关的问题可分为八个基本要素， 为保证变革成功， 这些要素要采用适当的方案来解决。

利益关系人分析及变革准备度

项目组的发展

发展赞助人（领导层的支持能力）

沟通

组织文化调整

组织及职位重新设计

教育与培训

绩效管理

变革需要明确的 5W1H（实际上是变革项目的 charter 内容）

Why: 为何变……现状分析， 威胁与机遇

What: 变什么……愿景， 目标， 范围

Who: 谁来变……领导、 团队（内/外）

When: 何时变……变革计划， 启动时机

Where: 切入点……业务模块、 试点选择

How: 如何变……重要的策略和步骤

为了回答关于变革的六要素， 变革需要建立一个框架， 这个框架来明确 5W1H。

也是一个分层的架构：

1, 变革战略领导

2, 变革战略规划

3, 变革项目管理

4, 组织行为变革

5, 并有变革文化和变革组织的支撑下开展。

变革战略领导： 通过 8 个步骤老领导变革的开展

1， 形成紧迫感……如: 华为的冬天

2， 建立指导团队……任命变革指导委员会

3， 确立变革愿景……5000 本 IPD 宣传手册

4， 有效沟通愿景……48 期变革研讨会

5， 授权行动……任命分层的推行团队

6， 创造短期收益……试点/推行， 初见成效

7， 巩固深化……流程持续优化升级

8， 形成文化制度化……客户需求导向

变革战略规划: 基于对现状、 理想和可行性过渡分析， 进行全面变革规划。

1， 变革策略的制定:

评估影响企业的行业与竞争环境；

依据世界最佳实践， 识别关键业务过程和需改进之处

评估当前能力

识别关键作用点

建立愿景以及未来五年的业务和发展构想

2, 体系结构和运作模式

开发运作模型

……关键过程

……组织机构和管理

……技能和资源

建立所需的结构体系

……应用结构

……基础设施

3， 5–8 年的规划

确定实现业务和 IT 策略的启动项目

制定实施全部业务和 IT 项目的主实施计划

提出监控项目进程的管理框架

通过以上 1……2……3 步来进行变革规划。

变革项目管理：

通过职业化变革项目团队， 采用项目管理方法论执行项目计划。

组织行为变革:

1， 人理层推行:

……沟通， 通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。

2， 事理层推行:

变革准备阶段：

……发展赞助人/寻找领导层的支持

……成立项目组负责推进工作

……利益相关人分析及变革准备度评估

变革执行阶段:

……组织文化调整（价值观）

……组织及职位重设计（执行组织）

变革评估:

……绩效管理与奖励（通过评价指标牵引推行与实施）

3， 物理层推行:

……教育和培训

以上总结了组织行为变革的八大要素。 如果这八大要素做的不到位， 将影响变革的推行与效果。 这些要素在整个变革过程中均发生作用， 但各自重点放在项目的一些特定阶段。

如果可以， 可以展现一个袖珍卡， 变革的横轴为变革的阶段: 软启动/准备阶段（变频器的软启动类似， 避免冲击负载） 、 关注阶段、 发明阶段、 推行阶段。

组织支撑:

组织支撑是变革工作有序开展的关键。

组织架构上分三层:

1. 决策层: 变革需求指导委员会

……中长期规划的批准、 审视、 年度规划的批准， 关注重大变革项目的需求与验收

2. 规划层: 变革支持委员会、 BT&IT 管理团队、 变革规划专家组

……中长期规划的制定， 年度规划的制定， 跨领域及重大变革项目立项、 DCP 评审、 DRR 评审、 日常状态监控。

3. 执行层: 各个领域的 BT&IT 项目管理团队， 负责单领域内变革项目立项、 DCP评审、 DRR 评审和日常监控。

组织文化:

积极营造变革氛围（谁动了我的奶酪？ ）

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