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多年前一次偶然的机会进入到物业信息化行业，在这个过程中认识很多奋战在物业一线的技术大牛。很多时候都会介绍一些朋友给我认识一下，帮我推荐一下我们闻风多奇的物业管理平台。很多朋友看完我们的系统之后都会很开心的说太好了，这个就是我们要的东西，找天你给我们老板演示一下。这个时候我都会问他们一句让他们摸不着头脑的话“你想好怎么给老板推荐物业管理系统管理系统了吗？”
这句看起来很突兀，其实由于我们很多一线工作者往往只考虑采用最高效最直接的方式将自己的工作结果告诉老板，而忽视了中间过程，由于双方信息不对称造成老板不能真正理解选择的判别标准，造成项目实施失败。
其实很多时候我们要考虑老板的感受，每天日常事务那么多，他不可能像CEO/CTO那样具体的去了解一个事物，对于很多信息他完全不了解，我们只推荐一种产品或者服务模式给他时，由于没有参照物，他完全无法进行判断。我这里针对几种不同类型的公司，抛砖引玉，并不仅仅适用于物业行业，我相信大多数行业都会存在这个问题。当然兵无常势，水无常形，运用之妙，存乎一心。
小型企业：
小型公司的难点是信息化预算少，甚至没有专门的信息化部门，很多时候CEO想着给老板省钱，就直接推荐免费的信息化产品。由于免费的产品总有这样那样的问题，我们直接推荐产品之后带来的结果就是，因此带来的风险都需要我们来承担。我的建议是我们一定要先将大品牌的产品给老板介绍，让老板了解到行业内的较高水平产品是什么样子的，让他了解到要享受这样高品质的服务是需要承担多少费用，这个时候他才能建立产品和质量的关系，对免费产品或者较低价格产品性能降低预期，使我们处于较为主动的地位。
中型公司:
中型的物业公司往往有了自己的信息化部门，老板也想通过信息化的手段来提升管理质量，但是我们一定要分区老板是想跟风还是想真的来实现公司信息化，应为这两者完全是天壤之别，很多CEO/CTO就在这个事情上折戟沉沙。因为这个时候公司并没有完全实现充裕的利润，老板对投入还是很看重回报的，管理上的回报其实是很难量化的，而且由于信息化系统使管理更规范，可能让很多人利益受损，会有很多反对的声音，这个时候很容易成为替罪羊。
其实我们有一个很简单的方法来鉴别老板的心里想法，我们一定先带入行业内的顶级品牌，让他们到老板这里调研需求，如果老板只能说出很抽象的需求，而且时间很难保证，那基本上就可以判断是仅仅想跟风。如果老板很详细询问其他公司的管理细节，说明老板是真的想通过信息化来完善自己的管理。
情况一 老板仅仅想跟风：对于这种情况由于之前有顶级公司做了铺垫，我们可以和老板推荐，由于信息化的事情非常重大，我们应该先拿一套免费的系统来试试。由于没有成本投入，老板往往不会过于在乎，如果可以生产一些报告，老板还会比较开心。同时我们通过免费的系统可以看看其他部门对信息化系统的反应，如果遇到一些难推广的业务模块，就放弃。避免出现花了钱用不了的尴尬局面。
情况二 老板非常重视：其实这个时候反而比第一种情况还要危险。信息化过程是一个管理规范化的一个过程，会牵扯很多人的利益，并不是老板想做就可以成功的。熟悉联想的人都知道，联想当年内部信息化是柳老亲自挂帅，第一轮下来也只有财务系统、会议室预约两个功能用了起来。所以这个时候一定要非常慎重的选择供应商。我的建议是一定要选有实施能力的供应商，不能仅仅采购产品。负责实施的供应商他们为了让业务部门用上系统，会和我们形成同盟。帮助我们去完成系统的部署和实施，起码让系统可以用起来，避免彻底的失败。同时有实施经验的供应商，会知道那些业务模块容易做，那些业务模块不好推，避免自己去趟雷，一个有着丰富实施经验的供应商是中型物业公司CEO/CTO的福音。
大型公司：
对于大型公司，我的意见是第一轮一定要推荐品牌供应商。大型公司发展过程中一定形成了自己独特的管理细节，对于一个全新的复杂管理模式做信息化，第一期项目失败的概率极大。我们一定要给老板打好预防针，同时借助品牌商的影响力躲过一劫。在第二轮开发时候选择一个可以长期在现场调研和实施的公司来合作。做一个大型公司的管理系统没有3~4年是很难了解行业细节，而像做一单就走的心态是无法完成这个挑战的。但是什么时候开始二期的时机选择非常重要，我认为只有老板认识到管理是信息化实施的核心问题时候才能提出开始二期的筹建。
当然有人会问，我们自建团队来做这个可以吗？这个问题我考虑过很久，最后我认为风险极大，软件开发是一个长期的过程，如果我们自建团队来开发将使我们没有退路，在开发过程中出现任何系统或者架构上的问题时，可能很难说服老板重头再来，这样造成的项目失败将成为职业生涯的污点，请大家慎重。一部分核心业务自己做，一部分采用BOT的模式来搭建研发团队也是一个不错的主意，但是我觉得在这样的大型公司里，CEO/CTO应该将注意力关注在战略层面。而陷入到一个具体信息化的产品研发过程中，有可能错过一些很好的职业机会。
写到这里我要谈一下我写这篇文章的真正初衷了，甲乙双发其实不是对立关系，双方只有很好的合作才能将信息化项目实施好。我在这些年实施大中型公司信息化项目时候采用了一套工作方法，看能不能帮助到在信息化一线工作的伙伴们。在整个信息化过程中我并不是单纯的提供产品或者服务，而是首先提供了一套集成了行业常见应用的可插拔式基础服务平台，上面有一些在很多其他客户那里使用过的业务模块。同时还提供现场的咨询和实施服务，帮助企业甲方找到每一个具体流程和我们提供的标准服务的区别，通过工作流系统修改我们的模块，并部署实施。我们一个企业往往要签署5~8年的服务合同，本着一个共同发展的心态来帮助客户完成信息化过程。
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