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我们接着上一集继续聊聊项目管理，今天我们就聊聊项目管理过程需要注意的核心关键点，这些点对项目成功起着关键的重要作用。
谈起项目，我们要非常清楚项目的发起人、参与方，影响度。不同岗位、不同角色、不同线条的人对项目期望是不一样的，一般来说是正向积极的影响，当然也有负面消极的，这种情况，只能恭喜你兄弟中彩票了，项目一般不太好做的。这就引出了让我们关注的第一个核心点：干系人期望。
我们做项目必须清楚给谁做项目，谁是最高决策者，参与方越多，项目就越复杂，管理期望就越显重要，正向的期望我们采用支持的态度，甚至是大力支持，但对于负面的期望我们要及时化解和消除，一般情况下，我们把干系人分为几类：高利高权、高利低权、低利高权、低利地权。高利高权就是项目发起人，毫无疑问重点管理好奇期望；高利低权一般说的是项目组成员，对齐信息正常管理即可；低利高权一般说的是职能经理，有支持的，有反对的，有中立的，管理过程中尽可能的拉拢反对者变为支持或中立；低利地权一般说的是外围支持人员，对齐信息监督即可；所以管理好各类干系人及期望是核心之一。
谈起项目，我们要清楚一点，它是有独特性的，需求绝对不可能与其它项目相同，更不可想当然的认为就这样或那样去干，很容易返工或项目失败，这就引出了让我们关注的第二个核心点：客户需求。
我们做项目必须非常清楚项目目标，项目需求，项目效果，客户之所以做项目是有缘由的，通过什么方式解决什么问题达到什么效果，其实就是回答为什么做，做什么，做的如何。因此，该阶段我们必须投入较长的时间去调研，细化和确认需求，最好的方式是需求签字确认，这个就是后续需求变更的基础或依据，此阶段投入不一定多，但需要时间，需求明确确定项目就成功了一半了，此为核心之一。
谈起项目，我们要清楚一点，需求明确的情况下如何做很重要，往往客户也会有相关的约束，这就引出了第三个核心点：解决方案。
我们做一个项目，往往有业务、技术、管理等部门的人参与，各自的期望是有差异的，业务部门关注操作，信息部门关注技术，管理者关注效能，上面讲了知道项目给谁做，项目做什么，那就是项目如何做的问题了。因此，我们需要基于需求和期望，提出专业的解决方案，并获得评审通过。这个是后续交付实施的依据，此阶段投入也不一定多，但需要时间，方案明确确定项目就成功了80%了，剩下的就交给其他人干去吧，此为核心之一。
谈起项目，我们往往绕不开试点上线，这就引出了第四个核心点：上线方案。上线一个系统，我们要做好上线前的各种准备，如各类软硬资源、应用系统、涉及外围系统，然后实施上线过程，并做好系统的验证工作，最后是上线后的保障工作安排，上线方案中一般会包括培训相关的内容。
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