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文|大观

编辑|宇儿

永辉超市的应付账款周转期较高，且有不断延长的趋势，说明永辉超市依然在不断增加对供应商资金的占用。

占用供应链上下游资金，营运资金的安全性受到威胁

（1）与供应商“结盟”，利用上游供应商资金

永辉超市多年以来一直谋求与供应商展开更加亲密的合作。

2017年，为了提高肉类产品及果蔬生鲜的品质，使得供应的产品更加新鲜。

永辉超市入股了拥有现代化养殖场、蔬菜水果种植基地的星源农牧，从而加强了生鲜产品的市场竞争力，提高盈利水平与发展空间。

次年，永辉超市入股经营海产品的国联水产、经营湘村黑猪类产品的湘村股份以及经营海洋鱼类的闽威实业。

这样的合作增强了公司在以上几类生鲜产品领域的供应链优势，通过几大公司的“强强联合”，丰富了永辉超市的生鲜资源，供应链的整合范畴也随之扩大，结成了供应链战略联盟。

同其他类金融模式企业一样，通过尽力拖延付款时间来占用供应链上游的资金，仍是永辉超市主要的资金来源。

通过对近六年来永辉超市占用供应商资金的基本情况的了解，不难发现，公司从上游供应商占用金额大致呈上升趋势，近两年均突破120亿元，能够从供应链上游取得巨额资金支持。

2020年永辉超市排名前五的供应商采购额为48.50亿，占营业成本比例为6.62%，占全年总采购额的比例为6.84%；

其中，在排名前五的供应商的采购额中，关联方的采购额为20.14亿，占全年总采购额的比例为2.94%，可以看出占比很低，断货风险几近于零。

综上所述，永辉超市整体来看对供应商的依赖程度并不是很高，自身的规模优势可以使其在采购活动中占据强势地位。

然而在与供应商的关系中处于强势地位也并不一定都是有益的，可能会导致供应商满意度下降。

在处理与供应商的关系上，为了自身利益，供应商必定想要尽快收回货款，而出于对自身利益的考量，公司则会想尽办法拖延付款的时间，这便是公司与供应商间的博弈关系。

在2017年以前，永辉超市没有短期借款，说明其将从供应链上下游进行融资作为融资方式，较为依赖供应商，所以与供应商关系的好坏对公司来说起着决定性作用。

然而，在这样的情况下，通过查阅历年的《中国零供商业关系研究报告》，发现在供应商对企业的满意度排名中，永辉超市并不拔尖，且有走低趋势。

（2）售卖超市卡，占用下游消费者资金

在类金融模式中，对下游客户资金的占用也十分常见，永辉超市作为类金融模式的使用者，自然也不例外。

永辉超市作为综合零售业企业，其客户群体都是消费者，其对于类金融模式的运用主要通过售卖超市卡的途径来实现。

永辉超市的超市卡，名为“永辉卡”，是永辉超市以预收客户账款的方式发放的预付卡。

主要有一百、两百、五百、八百和一千元的卡面，可在全国所有的连锁超市门店进行购物消费，不设密码、不记名、不兑现、不透支。

利用永辉卡进行消费的人群非常多，多数是客户所在的单位以职工福利的方式从永辉超市批量购买，再发放给员工的。

这样的预付卡的售卖，在永辉超市的财务数据中，2019年体现在预收账款科目，2020年则由于重分类。

体现在了合同负债科目，均在流动负债中占据一定的份额，且数额逐年增加，这样的现象可能会对其营运资金的安全性造成一定的影响。

加强存货管理，营运资金的流动性有待提高

（1）精细化库存管理

类金融模式下，随着企业的快速扩张，势必会产生更多的存货，作为供应链中的重要一环，存货管理于永辉超市而言有着不可替代的地位。

在此基础上，永辉超市制定了一套全面而精细化的存货管理制度。

对于库存量的控制，永辉超市推行的是适时管理的模式，目标实现零库存，但这过于理想，作为大型连锁超市，难以实现。

所以永辉超市将其目标变为库存最小化，尽最大可能地降低库存和存储成本，减少存货占用日常营运资金。

在存货管理系统的有效运作下，永辉超市可以对商品的批次进行合理的分类管理，并对每件商品的库存量进行细化管理，设置库存的最小安全量。

使其缺货时可以自动预警并生成补货订单，经审核后第一时间传递给供应商，供应商及时配货并发出商品，避免缺货风险。

对于临期商品和过期商品，超市运营人员会实时追踪滞销商品、及时记录，而后发送到信息共享平台，对存货信息实现可视化。

此时销售人员会将临期商品打折销售，过期商品依照协议退回供应商，减少滞销所造成的存货积压。

同时，永辉超市会根据日常销售情况，及时淘汰品质低、销售差的商品，选择质优的商品供应商。

从商品的源头把控好品质，周期性优化调整其产品构成，促进存货的快速销售，减存货对营运资金过多的占用。

然而，永辉超市对库存精细化管理的效果可能并不尽如人意，其存货周转期不仅居高不下，还呈现逐年上涨的趋势。

值得注意的是，随着类金融模式下永辉超市的全国性扩张，在2018年永辉超市存在着数额巨大的存货积压，现下的存货管理体系稍显吃力，无法降低存货对资金的占用。

永辉超市的存货管理体系需要信息高度共享以及供企合作，对商品采购与库存水平进行精确地控制。

但现有的系统无法简单地将永辉超市与供应商快速匹配，进而产生了额外的库存成本。

（2）自建物流与第三方物流相配合

为提高存货的流转效率，永辉超市自建了用于直接与供应商交易采购的货物配送中心，商品到达中心，再送往各个门店。

这样集中配送的方式精简了配送的环节，提高了配送的效率，减少了成本支出。

生鲜“娇弱”的特性得永辉超市对物流配送的要求极为苛刻，而供应商们的所在地往往处于其所种或所养生物的适宜生存之地。

因此十分分散，直采模式会使运输距离更加遥远的同时，路途中的损耗风险也会加大，所以冷链运输变得极为关键。

永辉超市于是构建了包括冷冻库、速冻库、恒温库、冷藏车等设备在内的先进的冷链物流系统，用于降低生鲜的损耗成本。

至2020年年末，永辉超市的物流中心可以配送的城市已覆盖到全国范围内29个省、直辖市，运作面积共计63万平米，现有员工人数近三千；

物流中心根据温度带进行分类，包含常温配送中心19个，定温配送中心14个。

于供应商而言，永辉超市是其重要客户兼合作伙伴，拥有其需要的销售渠道，从而将产品分销至全国各地。

在永辉超市转型做O2O的同时，对于物流配送的需求也发生了改变。

在与京东到家展开合作后，永辉超市紧接着也与京东旗下的众包物流签订了合作协议。

每当有顾客在平台上下单，众包物流便会送货上门。

众包物流采用与打车软件的线上抢单相类似的接单模式，每当消费者下单后，超市临近的配送员即可“抢单”，配送员到超市取得商品后，送到顾客手上，如此借助三方物流来提升配送效率。

然而，对于永辉超市的线上销售业务，不论是宣传力还是使用感，都略有欠缺。

相比于其他零售商的O2O，例如大润发、盒马鲜生等，永辉超市的宣传较为匮乏，几乎为零，自然在业绩上也会稍逊一筹。

永辉超市将自建物流与第三方物流相配合，意图提高存货的质量与周转速度，减少生鲜产品的损耗，同时加速资金回笼，但效果暂不理想。

永辉超市为了提升类金融模式下不断增加的存货的流转速度，做了很多努力，想要降低存货对的营运资金的占用，提高整体运营效率，然而效果还有待考量。

利用资金投资扩张，营运资金的收益性亟需稳定

类金融模式下，永辉超市利用资金来扩大营运规模、促进业态升级。

2015-2020年，每年都有一定数量的新增门店，值得注意的是，2017年的新增门店数剧增，而新增经营面积并未大幅增加。

这是由于2017年新增的332家门店中，有172家平均面积只有156.86平米的永辉生活店与27家平均面积仅有913.02平米的超级物种店。

而普通的Bravo门店（红标店与绿标店）的平均面积在8974.97平米，除去永辉生辉店与超级物种店，永辉超市2017年新增的大型超市门店有133家。

新增门店数从2015-2019年逐年增加，2020年受新冠疫情影响，新开门店数和新增经营面积有所下降，但也仍新增了114家门店。

可以看出，永辉超市近年来的门店持续扩张。