说来你可能不信，一门课程就让Sprint的生产力提高93%

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Sprint是美国第四大无线运营商，于1938年成立，是全球性的通信公司，在美国诸多运营商中名列三甲。作为财富100强企业，Sprint年收入超过450亿美元，在开发、工程和部署最先进的网络技术方面享有广泛的声誉。

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遇到重大挑战

Sprint在全球约有7万名员工，其中由1700人组成的IT部门陷入了困境：业务结果糟糕透顶——项目要么交付延迟，要么质量有缺陷，或是超出预算。即将上任的管理者们对此十分沮丧，因为他发现问题背后的员工行为似乎是在一种避免冲突的文化中形成的。其实在整个团队中，员工们负责的项目是相互依存的，但他们只愿意关注自己的项目，并不在意其他团队的成功或失败。同时，公司的管理者们看似也在尝试去完成业务目标，但一旦遇到问题，他们往往就开始相互指责。

于是团队内部形成一种不好的风气，就是大家明知问题存在，但并无作为，甚至就希望管理层去关注那些落后于计划的员工，以此来转移领导的注意力，从而再设法追赶自己的进度。

IT部门的主管们尝试解决问题，但一直效果不明显。直到客户开始有不好的反馈时，他们开始焦虑和紧张了，毕竟这样下去，不论是对员工、自身，还是团队、公司，都没有好处。

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找到改进方案

Sprint的IT主管们最终意识到，他们需要改变驱动负面行为的潜在原则和价值观。他们相信，一旦行为改变，结果也会改变。清晰地界定了目标后，高管们求助于Crucial Learning（原VitalSmarts）的顾问来帮助修复他们破碎的组织。

Sprint的一位领导之前在另一家公司就职时就曾与Crucial Learning合作过，他发现，给“人”投资可以极大地改善商业成果，他确信并建议员工们可以通过学习一些技巧来改变自身行为，他的建议也得到了其他领导们的认同和支持。

Crucial Learning的团队首先对Sprint整个IT团队进行了文化评估，以确定此次培训的主题和重点。通过顾问们的专业引导，Sprint的领导团队学会将员工的行为和结果联系起来，当他们再次谈起组织内部发生的行为，就能意识到是这些行为导致的最终结果。员工们也确定了他们期待的与其他同事、领导层以及公司其他部门之间的相处方式和合作模式，他们也希望能够达成满意的结果。通过会议，大家确定了一些组织中每个人都支持练习的关键技能。

基于此，Crucial Learning给了两种培训方式。

首先，让管理者们学会关键对话的技巧，希望由他们自身开始引导大家进行行为改变。遵循自上而下的模式，员工从管理者那里了解并学会了如何使用这些技巧来解决问题。同时，让项目经理们学习在没有职权影响力的情况下进行管理的技巧，并授权项目经理从客户的角度审视整个组织，不论是不是他们直接监督的团队，都要肩负起相同的责任。

另一个关键措施，是给IT部门挑选意见领袖。员工们被要求匿名说出他们最敬佩的三个人，被点名最多的人则被选为意见领袖，部门领导会邀请这些意见领袖参与变革倡议，参考他们的建议，之后让意见领袖们首先接受培训，进而再继续影响他们的同事。

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取得惊喜结果

Crucial Learning的培训几乎立即产生了看得见且可衡量的结果。面对裁员危机，员工把培训视为对他们个人的投资，也是帮助他们应对变化的一个机会。大家都在行动着，关键意见领袖帮助加速整个组织运用关键技能，公司领导（也扮演讲师的角色） 也在为处理冲突的新方法建模。

员工们看到了高管和主管的信任与合作，良好的企业文化也随之传播开来。调查结果显示，仅仅2个月，员工对领导层的信任度就提高了30% ~50% ，这证明了《关键对话》的强大影响力，也给了管理者们继续推行这个培训的信心和决心。

这个曾经项目滞后时间长、缺陷多的组织，短时间内，在关键质量、时间和成本指标、生产力、系统可用性和客户服务费用方面都实现了重大改进。不到一年，因培训带来的好结果就开始渐渐显现。

• 在两个月内，领导层的信任度从30%提高到50%

• 关键质量、时间和成本指标提高了10%~15%

• 15,000个终端用户的系统可用性提高了90%

• 生产力提高了93%

• 每年减少2000万美元的客户服务费用

高管们将他们改进后的数据与公司其他没有参与《关键对话》培训的类似部门进行了比较，经过数据对比，他们看到了明显的不同。这些数字证明了变化的广度，有两个例子说明了其深度。

一个账单转换项目已经超出计划时间多年，并且一直没有找到解决办法。然而在负责该项目的团队成员学习了《关键对话》之后，项目情况在六个月内就得到了扭转，很多长期未被解决的难题，都是几天就被解决了。项目开始按照计划进行，并且坚持成本控制，达到了业务预期。

在部门的另一个团队，一位总监起初以玩世不恭和怀疑的态度参加《关键对话》课程。但几个月后，他找到了他的上司并为自己的不良态度道歉，他承认学习《关键对话》后，工作上有了非常大的改进，紧接着，他开始积极地带领团队学习《关键对话》中的技巧，并实际落实到行为。

接受《关键对话》培训后的第三年，该部门的员工仍然实践着《关键对话》的技巧和理念。当他们发现其他IT职能的人员没有关键对话的经验时，他们反复联系公司的首席信息官，要求他更广泛地推广《关键对话》。

现在，Sprint的整个IT组织已经全员学习了《关键对话》课程，这不仅是Sprint对《关键对话》最好的认可，也是《关键对话》在企业内优秀实践的又一有力证明。