丰田强大现场力的背后,是其独特的制造体系

丰田强大现场力的背后,是其独特的制造体系英国品牌评估机构“品牌金融”发布2022汽车行业报告,排出“2022全球最有价值的100个汽车品牌”榜单,丰田蝉联首位,特斯拉升至第三位。在丰田

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丰田强大现场力的背后,是其独特的制造体系

英国品牌评估机构“品牌金融”(Brand Finance)发布2022汽车行业报告(Automotive Industry 2022),排出“2022全球最有价值的100个汽车品牌”榜单(Auto 100),丰田蝉联首位,特斯拉升至第三位。

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丰田强大现场力的背后,是其独特的制造体系

数据图来源于Brand Finance

那么为何丰田能一直保持持续增长并稳居榜首呢?

在丰田汽车的近百年征程当中,丰田取得了丰硕的成果,而这与丰田所具有的强大的“现场力”是分不开的。

丰田集团社长丰田章男(Akio Toyota)曾在财报电话会议上罕见地抨击其竞争对手特斯拉称,尽管特斯拉的市值的确相当高,“但它并没有做出真正的东西”。

丰田强大现场力的背后,是其独特的制造体系

丰田章男用“经营餐厅”作比喻,生动形象地描述了丰田和特斯拉的区别。他指出,特斯拉的业务是一家仍在推广新颖菜谱的餐厅,而丰田则更像是一家已经拥有大量客户的餐厅。

他还补充说“特斯拉认为,他们的食谱将成为未来的标准,但丰田拥有的是真正的厨房和真正的厨师。他们并没有制作出真实的东西,人们只是在购买食谱。我们有厨房和厨师,我们可以做出真正的食物。”

我想说以上丰田章男所引以为傲的“真正的厨房和真正的厨师”,其实指的就是其强大的现场力,其背后则是丰田独特的制造体系。

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制造部门拥有很高的发言权

一般制造业的流程是①设计→②生产技术→③制造→④销售→⑤顾客,设计优先度高,发言权也大,而丰田汽车正好相反。①顾客→②销售→③制造→④生产技术→⑤设计,如下图所示。

丰田强大现场力的背后,是其独特的制造体系

就像丰田最常说的【后工序是客户】一样,在丰田和顾客离的最近的制造部门的发言权是比其他公司要大的,这也是丰田不用于其他企业的一个显著特点。比如说一般企业如果设计的不好,生产起来也困难,而制造部门发言权小,想让设计更改也是犹豫不决,不太敢说,这样的话非常可能会在生产环节发生不良最终还得是客户买单。

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【核心开发】在制造部门完成

田中氏曾说:“丰田汽车和客户离的最近的造车的制造部门是最了不起的”,

因此在丰田制造部门比其他部门有更高的发言权,可以向设计部门积极的发表意见。

制造部门只要发现现场难以操作的设计,就会毫不犹豫的要求设计部门进行设计变更,而且设计部门还不能拒绝。

在这里我们讲一个典型案例吧,1989年日本的泡沫经济也发展到了巅峰时期,雷克萨斯是1983年在美国诞生的,丰田决定这一年针对美国市场设计一款豪华车,可以在豪华车市场上竞争,于是第一代雷克萨斯LS400就这样诞生了,在一段时间内日本本土并没有引进雷克萨斯,所以CELSIOR(塞利西欧)作为LS的原型车挂丰田标在日本销售。这个案例就是关于搭载在这两款车上的发动机的(如下图)。

丰田强大现场力的背后,是其独特的制造体系

其实在那个时候,制造部门的机制已经扎根了。虽然是30多年前的事儿,但是案例极具典型性,所以和大家分享一下。

这个发动机是排量4L,V型8缸的发动机【1UZ-FE】。这款发动机使用了无缸套型的铝合金制的气缸体。一般是另行制作缸套再放入缸体内,这款发动机不使用缸套而是在气缸体的母材上直接加工气缸壁。因此对活塞滑动部分要求很高的耐磨耗性。所以气缸内部必须要使用硬度高的材料。

但是按照设计部门设计的图纸试做了气缸体,感到生产起来非常地费劲。

因为材质很硬切削加工性很差。如果说切换成切削性能佳的工具的话,那么价格又要高1位数等等,这样一来成本蹭的一下就上去了。于是制造部门给出了判断—这样不易切削的材料没法用。

那不能用怎么办呢?铝合金会因(Si)等元素的含有量不同硬度也会发生变化。于是制造部门在维持耐磨耗性的前提下找到了更易切削的铝合金,使用制造部门现有的设备试作出了气缸体。然后会制造部门把新试作的汽缸体拿到设计部门那里,于是在征得了耐久试验后,向设计部门提出了设计变更。实践高于理论嘛。制造部门都做到这个地步了,设计部门也就不得不听从制造部门的意见了。

丰田汽车认为生产现场容易生产的产品才是理想的设计。设计的原点是需要考虑作业性的,尽量不要让作业员受累。因此就像是上述所说的这个发动机,通过在现场的不断打磨后最终完成产品的核心开发。丰田的制造部门就是像这样主导性的参与设计,时常和设计部门争论讨论,最终作出理想的设计。

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【看板】的另一种使用方法

丰田汽车的制造部门之所以能毫无犹豫的采取试作发动机的行动,是因为制造部门可以通过【看板】工具进行原材料和零部件的采买。

丰田强大现场力的背后,是其独特的制造体系

看板原本是为了实现准时化生产的管理工具,但是当制造部门要进行【核心开发】时也可以成为一个【特殊调令】,给制造部门采购“多余的”原材料,要什么、交期、量、都由自己决定。资源齐备了,在不影响前后工序的前提下,停线进行试作品的生产。设计开发中制造部门的“主导性”在这里也就凸显出来了。其实丰田外的人很少有人知道这一点。

以上【看板】的多重运用,也体现出了丰田生产方式所具有的柔性以及多层构造。

除此之外丰田还有浓厚的改善氛围,专业的现场改善团队,标准化的彻底执行等等很多大家更为熟知的特点,也正是其这样独特的制造体系,才让丰田越来越强,越走越远!

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