风险视角、供应链视角、产品研发视角（IPD）模型

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不同行业的业务架构

企业的业务架构，它是一个什么样的形式？我们可以看几个例子。下面这是一个典型的生产制造型企业的顶层业务架构。

在这个框架里站层面的内容包括战略管控，企业管理和条件建设。条件建设就是企业中比如说改扩建，上新的生产线等等，这种基础设施建设。这种战略级的工作时间周期都是非常长的，和下面的运营周期完全不同。

运营就是我们一般说的日常业务。从市场营销，计划到研发、生产、供应链、售后服务，质量管控等等。它的前后是客户接触界面，中间的核心就是三条：一条是研发，一条是生产，一条是供应链。很多人把生产作为供应链的一个部分，我们更习惯于是把供应链定义为从采购，仓储到物流的过程。这是一个生产制造型企业的顶层框架的示例。

还可以列举一些其他的示例，比如电信运营商领域的一个比较通行的模型：ETOM模型。

在这个模型里，主要是战略基础设施与产品、运营、企业管理三块内容。其实电信运营商跟银行是一个类型，有人把它们叫做生产服务业。它们的业务模式是通过开发来创新产品，然后把产品布置在一个平台上，通过销售这些产品组合来赚钱。它们有很多可以组合的产品包，客户可以去选择这些产品包。它们有统一的客户接触界面，所有产品都在一个客户接触界面上，它们有非常强大的中台和后台。在这种大型的、信息化水平非常高的企业里，它们的中台是非常强大的。中台就是各种应用。中台这个词原来并不被大家所熟知，只在像电信运营商和银行这个领域里大家才普遍知道有中台这个东西，它们都有一个非常庞大的信息系统，超出一般企业IT的量级。

我们再看看一个银行业务架构的示例，与电信运营商的框架是比较类似的。

银行的框架有一个比较大的前台，是客户接触界面，中台有各种产品线，然后是后台。这种框架和生产制造型企业的差距是比较大的。

话说搞流程的人是很不容易的，因为我们必须要了解各种类型企业的基本运营逻辑。如果我们做人力资源或者组织架构，可能并不很在乎客户的企业是什么行业，因为各种行业基本都是通用的。而做流程则不然，可能我们并不需要详细的了解企业业务的具体细节，但是基本的运营逻辑是需要清楚的，否则我们和企业之间就首先没有了对话的基础，实际操作也会无从入手。

我们也曾经给一家医院做了业务框架。

国内医院做业务框架的比较少，在此之前我完全没有听说过。因为医院这个行业对于流程的需求并不很迫切，因为真正好的医院，从来是不愁客户，它们相对来说也不太关注客户的感受。看医院的业务框架，战略和管理服务层面与其他行业大同小异，价值链的核心部分有所不同。对生产制造型企业来说，供应链是业务的核心内容，但对医院来说不是。它的供应链只是一个外围的功能。它的核心业务在门诊、急诊、住院三个客户接触的界面，然后还有检查、治疗、手术和基础护理。这是医院的业务框架。

以上介绍了四个行业企业的顶层业务框架，实际上企业里还有很多其他的模型。比如从风险的这种视角，有一个很著名的COSO的模型。

从供应链角度，美国供应链协会的SCOR模型。

从产品研发的视角，有集成产品开发（IPD）的模型。

IBM的这个IPD（集成产品开发）模型因为华为而被大家熟知。其实这个模型在很多行业里都有类似的应用，比如汽车行业，产品研发就相对非常成熟。因为汽车行业在中国开放比较早，它跟国外合作比较早，而且这种大型制造业体的体量比较大，所以管理水平也普遍要高一些。汽车行业在这种研发体系的架构模型是很完善的，我见过它们分十个阶段的开发模型。