《阿里铁军销售管理36讲》第六堂课：业务管理6.5

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6.5【业务复盘】如何不让复盘变成PPT演讲大赛？

上几节课给大家分享了业务执行的过程管理，那么当业务执行了一个周期以后，很关键的，我们要停下来去回过头去看一看，看看我们过去的这一段时间方向有没有跑偏，有没有出现什么有影响力的问题，有没有什么好的经验可以复制，我们通常称这个动作为复盘，在阿里称之为「review」。

那什么是「review」呢？它的英文直译就是「重新考虑、回顾、反思和评价」的意思，在阿里我们更喜欢翻译成为「时光倒流」。也就是说在月初的时候，我们回顾整个上个月的过程当中，如果说我们再来一遍的话，我们有哪一些事情可以做得更好？过程中我们哪一些可以复制的好的经验，有哪一些做得不够好的地方需要提升？那我们的心态又是什么样的？我们的价值观有没有得到很好的遵守？这样一方面，管理者不仅可以及时掌握业务的进展情况，发现过程中的问题，还可以了解到我们团队的整体情况，能力和心态上跟当前的业务是不是匹配，有哪些可以提升的地方，从而制定改进方案，推进下一阶段的业务发展。另一方面，在这个过程中员工端对于业务执行和价值观也会有新的理解和认知，掌握到新的策略方法，获得成长。这个就是 review 的定义和目的。

那么听到这，可能有同学会问：「阿里的 review 跟我们平时的工作复盘区别在哪儿呢？好像形式都差不多。」我觉得这个其中最核心的区别在于，阿里的 review 最终目的是借事修人，更注重反馈与辅导，希望通过对事的剖析发现问题，及时给予员工辅导和反馈。那么辅导、反馈了，员工才会有成长，知道问题在哪，才能继续往前走，而不是像流水账一样，讲一遍就结束了。只有当人的能力上去了，公司的资产才能得到增值，组织才能迎接更高的挑战。价值观对了，团队做事的理念才能达成共识，团队才有凝聚力，能绑成一股绳，碰到困难的时候也不会有人掉队，组织才能更好的发展。

那么阿里是如何做的呢？那么前线的 review 通常是按照月度来做的，原因是前线的业务经常在变，而市场变化比较多，所以呢我们要及时掌握员工个人成长和进度。中台的 review 通常是以一个项目结束为周期做 review，我们起了一个中文名叫追思会。

那这里延伸一下，review 和绩效考核形式上其实是比较接近，但有几个最大的区别。第一，周期短，review 通常是一个月或者是一个项目的执行周期；二呢，是不打分，因为我们没有到绩效考核的时候；三，review 是为绩效考核做好铺垫工作，避免惊喜，因为员工在做绩效考核的时候，如果说这个分数和他的这个绩效考核的分数有很大差别的话，那其实作为他来说会有这种心理的落差的，那不利于我们在做绩效考核的时候对他的一些判断。

除此以外，我们在日常工作中，也随时随地地进行辅导和反馈，我们称之为随时随地的复盘。当管理者发现问题的时候都可以及时进行复盘。比如主管陪访完以后，出了客户的门口，我们就可以跟销售一起对刚刚的过程进行复盘，看看在刚刚的拜访中有哪一些提升点，下一次怎样会更好，那么当然这些复盘都是比较单一的维度。还有另外的一些场景，比如每天的日报、周报，当员工提出一些经验总结和业务疑问的时候，我们的回复也都是要有一个复盘的场景，所以回复日报周报，是很有必要的。为什么有些员工他不愿意写周报、日报，是因为他写了也没有得到他的管理者的及时回复。那么他提的那些问题、写的总结，领导可能看都不看，所以他会觉得这种形式的工作总结都是在做表面的形式，所以就不愿意写了。所以要想让员工养成写日报周报的习惯，管理者的及时辅导和反馈同样是很重要的。

所以无论是正式的、还是随时随地的复盘，目的其实都是为了对员工进行及时的辅导和反馈。只不过正式的 review 针对的是在这一个时间段内的工作，剖析会比较深；随时随地的则可能针对的某一件事，程度上会浅。

那么接下来跟大家分享一下 Review 到底如何去进行。

那第一步呢，是需要有一个良好的环境。

因为正式的 review 剖析的程度会比较深，一般会由员工的上级和上级的上级以及 HR（我们称之为政委）一同参与。在对于高层管理者的 review 环节中，还会有财务端和相关业务的负责人一起参与，比如市场部、销售运营部、数据分析部门等等，那么这些人会从不同的维度对员工在这一个阶段的执行过程提出自己本部门的意见，那其实就像医院里的核磁共振一样做一个全方位的诊断。就因为这种很正式的场面，所以人就比较容易紧张了，人在紧张的状态下很难讲出他想要表达的内容，那更不用说那些肺腑之言了。特别是那些业绩做得比较差的人，心里特别忐忑，那是更表达不清楚了。所以，一般我做 review 的时候，会找一个相对来说比较舒适的环境，比如说办公室的沙发区等等，让大家坐姿会更舒服一些。那么更多的我们还会去一些我们的分公司所在地，有比较美好的景物的地方，比如厦门、三亚等等等等。那么大家看着阳光海滩，心情会比较放松，当环境铺垫好了，那大家就可以像唠家常一样坐下来好好地聊一聊。

那么，紧接下来就是第二步，那么管理者要在谈话之前，明确 review 的目的和意义。那这个一般是在刚开始的时候，使用 review 的公司和部门需要做的。那么在阿里经过长期这样的这种训练其实都习以为常了。我们通常会开诚布公的直接开始谈。那这一步的作用呢，是需要建立一个互相信任的一个场域啊。所以有些公司呢，因为采用了错误的 review 方式，在员工端会认为公司要通过做 review 挑自身的问题，从而扣我们绩效的钱，那么有了这样的想法以后呢，就会有特别大的提防心理啊，整个 review 过程就会特别的紧张。我们要让员工放下这种防备心理的时候，我们就需要明确我们的目的和意义。所以，通常的 review，这里提醒一下，它是做在绩效考核前面的，我们是不打分的，这样员工可能这种防备心理、紧张感就会好很多。

那明确了目的以后，接下来第三步，就是员工他要说一说这段时间的结果，那么在这个结果的背后，他在过程当中的做了哪些策略，他具备的心态是什么，价值观是什么。过程中我们的管理者可以适当的回应和探讨。但主要，请大家记住，还是要以员工谈他的整体思路为主。

有些管理者在做 review 的时候很喜欢发表他自己的一些看法，甚至直接打断员工的发言，开始长篇大论，其实这是不可取的。因为 review 的主角一定是员工，而不是我们。当员工在说的时候，我们只能适当的回应。如果需要长时间探讨的地方，我们可以先记下来，等员工讲完以后我们可以进行深入的探讨。我们可能花半个小时的时间，或者二十分钟的时间，让员工统一讲一讲他在这个过程中的描述。

那么，关于 review 的维度我们有三个，那通常就是完成的业绩情况、背后采用的是什么样的策略、在过程中团队的成长、价值观和自己心态的一个剖析。

当员工要讲的东西讲完之后，那么接下来我们针对在这个过程当中的细节进行深入的探讨 ，挖掘员工内心的想法，在这个过程中，困难、激情、自我成长……背后其实是很多价值观和做事的理念。

这就像一个病人去看病，病人可能说他是头疼，但事实未必是头上的问题，所以医生会进行一系列的追问，比如说到底是刺痛，是痉挛，还是因为其他的原因发生的这个痛。那么这个时候如果说员工不配合，有的时候其实是判断不准员工问题点到底在哪里的。所以在这个过程当中，特别需要员工来配合我们，我们能才知道他的真实的问题在哪。

比如说回到刚才的那个例子，如果说我们的医生问病人的头疼是痉挛还是刺痛、还是因为阵痛，那病人如果说不能真实地回答这样一个病灶的话，那么就会产生医生医不准病人的病。那也许是因为他的头疼不是头本身所造成的，而是因为颈椎出现了问题呢？所以当我们真正摸准了这些真正的原因之后，我们才能对症下药。

所以做 review 的时候员工所提的问题的现象，不一定是因为本质的原因，我们需要不断地去追问、探讨，才能发现其本质的问题。才给出正确的解决方案。那这样的一个步骤通常可能会持续一个多小时以上，甚至可能会更长。因为有可能碰到员工的不安全感等等等等的。所以在这个过程当中，还需要解释、争论，对方可能会不接受你的解决方案等等。这些我们都需要探讨。

所以在过程当中我们可以采用三明治的沟通方法，就是当员工说完之后呢，我们还可以先表扬一下，肯定他在这段时间的努力。因为人都爱听好听的话，说完好话以后呢，再指出其中的不足、提意见，最后再做完对其肯定。这样的话，其实是屡试不爽的一种方法。

在不断地碰撞过程当中，管理者和员工会对这一段时间的工作情况产生新的认知。

所以接下来的第五步，管理者进行总结，并跟员工达成共识。

那么最后到了第六步，review 其实是重在反馈跟辅导，我们需要给对方提出下一步的改进计划，并提出期待。这样员工在下一阶段的工作过程当中就会有更好的工作方法和心态。

所以在整个执行业务的过程当中，我们其实是从目标到搭班子到追过程到拿结果，这是一个循环向上的过程，而 review 则是我们对于员工在整个过程当中有一个全面的系统的梳理。

那以上六步是正式 review 的一些操作步骤，当然我们在这个过程中还要有几个关键的注意点。

第一点：不要走形式，精力花在哪儿，产出就会在哪儿。

有些管理者会觉得 review 费时又费力，有这个时间不如多做几件事情，为业绩去做贡献，可是老板又要必须做。那可能做就做吧，我看过最快的 review，15 分钟一个。当时我惊呆了，15 分钟基本上念一张 PPT 就基本上就这样过了，这样会有意义吗，还不如不做。一个好的 review 其实要围绕着业绩的过程和价值观一条条去剖析，这样才能让员工获得成长，才会有效。所以一个好的 review 正常时间起码一个小时以上，那通常我们都会两到三个小时，甚至有一些新的管理者，我们甚至会花八个小时更长的时间来解决他的那些问题。

只有花这么长的时间才能把事聊透了。而管理者重视了，团队员工也会重视，因为他在这件事情上学到了更多知识和方法，接下来他也会认真对待他的员工，也会认真对待这个事情。

那么第二个，要深入到过程当中去，不要只是停留在结果的表面。要获得成长，review 就是要通过对过程中的细节，一件一件的来剖析，来发现问题，来探讨问题，来解决问题，细节决定成败，特别是在细节当中，我们要去剖析过这个背后的价值观、我们的文化有没有得到遵守。

那么第三个，要避免一屋子不相关的人。那有的公司在做 review 的时候会希望一个人的经验可以得到复制到其他的团队成员身上，所以当一个人在做 review 的时候会有很多的团队成员、或者说其他组的成员进行旁听。另外还有一种状况是，为什么会有那么多不相关的人呢，是因为他本身这个管理者可能说不清团队里的这些状况，所以需要他下面不同的负责人一起来听，一起来提意见，那么这种反而就造成了满满一屋子的人。但事实上当有这么多人在一起听的时候，被 review 的人其实他是不愿意谈太深度的东西，同时不相关的人，他可能在屋子里面一会出去接个电话，一会交头接耳地讨论问题，他会影响到现场的气氛和氛围。所以在这个过程当中，其实最好要人数越少越好，屋子里坐的人一定是跟 review 的那个员工一定要有直接相关联的作用的人在里面。

那么，所以在阿里，我们的 review 也会有两种方式，第一种是个人的 review 和群体的 review。那当谈论到事的层面的时候，我们很多经验是可以分享的，用的是群体 review，因为相关的人员大家可以一起来学习。可是如果要讨论到人的层面或者是一些很敏感、比较私密的话题的时候，那么管理者就会让其他人都离开，只留下当事人，当然还有自己的上级的上级和 hr 一定要留下。

第三个就是不要有惊喜，避免惊喜。我们在绩效考核的时候就提到过当员工走进会场的时候，他其实是有期望值的。如果最终结果和他的期望值不一样就会有惊喜。所以我们在平时就要进行及时的反馈，如果说是在做 review 的时候，我们每一天每一周就要给他反馈，那么到了做绩效考核的时候呢，就正式给他打分数，而这种分数特别是要跟他的奖金挂上钩的时候，那他就不会有特别大的反差了。

好，以上就是关于 review 的一些分享。

那么我们最后总结一下。那 Review 在阿里我们称之为「时光倒流」，就是管理者和员工以及 HR 在一起，围绕着本月的一些结果，假如回到我们的月初，我们有哪些可以做得更好。通过这些事情的剖析，实现借事修人，最终促进员工的成长，从而推动下一阶段的业务执行更上一层楼。review 有正式的和随时随地的 review。正式的 review 我们通常有六步。当然过程中我们还需要注意几个误区：不要走形式、要深入到细节的过程当中、不要一屋子不相关的人和避免员工的期望值的落差。

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