管理学复习重点

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管理学复习重点：

1.什么是管理及管理的特征

※管理的定义：一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、 控制等职能，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以实现既定目标的活动过程。

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

※管理的特征（Management Features）：

（1）动态性——管理活动要在变动的环境以及变动的组织自身当中进行，需要消除资源 配置过程中的种种不确定性。

（2）科学性——管理活动有规律可循。

（3）艺术性——体现在管理主体对于管理技巧的运用和发挥。

（4）创造性——对于每一个管理对象来说，并不存在一个唯一的完全有章可循的模式进行参照。

（5）经济性——资源配置需要成本。

2.管理的职能

（1）计划（Planning）——确定目标，制订战略及展开计划以协调活动（确定组织目标和决定如何实现它们的过程）。

（2）组织（Organizing）—–决定需要做什么，怎么做，由谁去做（建立资源和行动框架以有效和高效地达到目标）。

（3）领导（Leading）——指导和激励所有参与者及解决冲突(指导和激励员工实现组织的目标）。

（4）控制（Controlling）—–对活动进行监控以确保其按计划完成（评价和纠正组织活动使其按原定方向运作的过程）。

3.管理者角色与管理技能

※管理者角色（Management Roles）

1、人际关系方面的角色（人际角色Interpersonal Roles）

——指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。

（1）挂名首脑角色 (形象人物 Figurehead role)

—–对外代表组织，如迎接来往贵宾、签署正式文件、主持婚礼、颁发证书、剪彩等。

（2）领导者角色 (Leader role)

—–对内领导并激励部属，也包括甄选、训练、与指派任务等。

（3）联络者角色 ( Liaison role)

—–建立和维持内外良好人际关系的网络，如与外部税务、公安、其他组织或与内部其他部门建立良好的公共关系。

2、信息传递方面的角色（信息角色 Informational Roles）

——指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息。

（4）监听者角色 (神经中枢 Monitor role)

—–通过阅读杂志和与他人谈话收集信息，以掌握组织内外的状况，用以判断了解组织的机会与威胁。

（5）传播者角色(Discriminator role)

—–将收集自组织内外的信息传达给组织内有必要获得信息的人。

（6）发言者角色(Spokesperson role)

——对内是代表本部门向高层报告或反映情况，对外是代表组织将组织内的信息正式传达给外界。

3、决策制定方面的角色（决策角色Decision criteria , Decisional Role )

—— 围绕制定决策方面

（7）企业家角色 ( 创业家 Entrepreneur role)

——担任发动创新及改革的任务，引入新观念、新方法、新设备等，希望组织有好的变迁。

（8）混乱驾驭者角色 ( 问题处理者 Disturbance handler role)

——处理重要或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理，以稳定组织人心。

（9）资源分配者角色(Resource allocator role)

——负有分配人力、物力和金融资源的责任。

（10)　谈判者角色(Negotiator role)

—–为了自己组织的利益和其他组织或个人议价和商定成交条件。

※管理技能（Management Skills）

——来源于知识、 信息、实践和资质的特殊的能力。

（1）技术技能（Technical Skills）

——运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

（2）人事技能（人际和沟通技能 Interpersonal Skills, Human Skills）

——成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

（3）概念和决策技能（Conceptual Skills）

——涉及管理者认识复杂动态问题的能力，发现影响问题的许多冲突因素的能力，并能为组织和相关者的利益去解决问题的能力。

4.泰罗的科学管理四大原则

(1)开发对每人工作的每个要素的精确科学的方法以取代笼统的指南。

(2)科学地选择、培训、教育和开发每个工人以使人事相宜。

(3)与工人合作以确保工作与计划和原则吻合。

(4)确保在管理者和工人之间平等地分配工作和职责。

5.梅奥的人际关系学说

（1）工人是“社会人”，而非“经济人”。梅奥对早期经济理论中的“群氓”假设进行了批判，认为企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”，不能忽略社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

（2）生产率的提高主要取决于公认的工作态度以及他和周围人的关系。社会需要比经济需要更重要，工人的“士气”是调动人积极性的关键因素，提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性。

（3）企业中存在非正式组织。企业成员在共同的工作过程中，相互间产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成了一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织的凝聚力、地位和群体规范左右着其成员的行为，对生产力有重大影响。

（4）企业应采用新型的领导方法提倡领导方式的变革。新型的领导能力在于提高职工的满足程度，管理者应该关注员工的福利、激励和沟通。

6.组织的一般环境和具体环境

（1）具体（特定）环境（Specific environment）

——指与实现组织目标直接相关的那一部分环境。

A、顾客（Customers）

——组织是为满足顾客需要而存在的，顾客是吸收组织产出的主体。

B、竞争者（Competitors）

—— 指同一行业或业务性质相似的其它机构，它们与组织本身所针对的都是同一类顾客。

C、政府（Government）

——政府对组织的影响是透过法律、条例或指引，规限组织活动的范围。

D、压力集团（Pressure group）

—– 特殊利益集团在试图影响组织的行为。

E、 供应商（Suppliers）

——-提供原料和资源。

2）一般环境（General environment）

—— 指对某一特定社会的所有组织产生影响的环境。

A、经济条件

a 宏观经济环境——国民经济发展水平和发展速度。

b 微观经济环境——组织所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。它们直接决定着组织目前及未来的市场大小。

B、政治条件——包括一个组织在其中活动的所在国的总体稳定性及政府首脑对组织的作用所持的具体态度。

C、社会文化条件——包括群众的素质、社会的规范和价值观。

D、技术条件——变化最迅速的领域。

7.什么是组织文化及组织文化的构成

※组织文化

——组织所拥有的支配其成员行为的共有的价值体系，即每个成员共同确认的一些价值观念、信念、活动方式及假定的目标与各种规范。

※组织文化的构成（课本213页）

组织文化的构成要素有组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织行为，组织制度，组织形象等。

（1）组织精神

作为组织灵魂的组织精神，一般是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心。

（2）组织价值观

组织价值观是指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产经营、服务等活动以及指导这些活动的行为的一般看法或基本观点。

组织价值观的基本特征：a.调节性 b.评判性 c.驱动性

（3）组织道德

组织道德是通过组织道德伦理规范表现出来的。它由组织向组织成员提出应当遵守的行为准则，通过组织群体舆论和行为压力规范人们的行为。

（4）组织素养

组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等。

（5）组织形象

组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。

影响较大的五个因素：a.服务（产品）形象 b.环境形象 c.成员形象 d.组织领导者形象

e.社会形象

8.决策在管理中的地位或作用

西蒙—–“管理就是决策”

（1）决策是管理的基础、核心。

（2）决策是合理行动的前提。

（3）决策是各级各类主管部门的首要工作。

9.决策的基本步骤及类型

※决策的基本步骤

（1）诊断问题（识别机会）——问题（Problem）

——即应有状况与实际状况之间的差距。

如何发现差异？

差异造成的压力？

解决差异的困难?

（2）确定目标

——决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。

（3）拟定方案

——为解决某一问题而设计出的多个可行的供决策者抉择的方案，称为备选方案。

包括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径。

二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。

（4）选择方案

——即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。

首先，必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。

其次，还须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，称为费用效果比或成本收益比。这是方案选择中的经济性标准。

再次，合理的决策要妥善处理好正面效果与负面效果，以及效果与风险之间的关系。

（5）执行方案

——将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。

（6）检查评价和反馈处理

——通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。

a、保持现状，不采取措施；

b、采取措施纠正偏差；

c、修正原决策

※决策的类型

（1）程序化决策和非程序化决策（常规决策和非常规决策）

A、 程序化决策（Programmed decisions）

——运用例行方法解决问题的重复性决策。

a、程序（Procedure）——用于解决结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。

b、规则（Rule）——一种清晰的陈述，告诉管理者应该做什么，不应该做什么。

c、政策（Policy）——使管理者沿着特定的方向考虑问题。

B、非程序化决策（Non-programmed decisions）

——面临结构不良问题或新出现的问题时，没有事先准备好的解决方法可循，是非重复性决策。

（2）战略决策和战术决策

A、战略决策

——-确定与组织发展方向和远景有关的大政方针政策。一般针对时间较长、范围较广和性质较重大的全局性问题。

B、战术决策——-根据战略目标的要求，为实现战略目标的分阶段决策，或是实现战略决策过程中解决所面临问题的决策。又可分为战术管理决策和战术业务决策。

（3）确定型决策、风险型决策和非确定型决策

A、确定型决策

—–对决策问题的未来情况已有完整的信息，没有不确定因素时所做的决策。

B、风险型决策（随机型决策）

——指影响决策的主要因素在客观上存在几种事先虽可知道的可能情况，但决策后出现什么样的结局，决策者事先却不能完全知道。

C、非确定型决策

——决策方案面临多种自然状态，而决策者难于确定其出现的概率，需要进行综合分析，做出决策。

（4）个人决策和群体决策

10.群体决策和个体决策

（1）个人决策

——又称经验决策，完全依靠个人的经验、智慧和阅历做决策。

（2）群体决策

——由群体制定决策。

a、优点和缺点

优点：提供更完整的信息，产生更多的方案，增加对某个解决方案的接受性，提高合法化。

缺点：消耗时间，少数人统治，屈从压力，责任不清。

b、效果和效率

效果——-以速度来定义

从所表明的创造性程度来看

从决策的接受程度来看

效率—–一般来说，群体决策的效率更低

11.论述问题类型、程序化决策和非程序化决策以及管理层次三者之间的关系

12.什么是计划工作的原理（课本102页）

（1）限定因素原理

（2）许诺原理

（3）灵活性原理

（4）改变航道原理

13.什么是目标及目标的重要性

※目标（goals；objectives）

——代表组织希望在未来实现的状况。

※目标的重要性

（1）组织的存在价值

（2）工作方向指引

（3）激励和凝聚作用

（4）衡量成绩的标准

14.目标应有的特质

（1）实际而又具有挑战性

（2）特定而又易于量度

（3）制定组织的主要业务项目

（4）定下完成目标的期限

（5）将目标与报酬联系

15.什么是计划及计划的类型

※计划

——关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。

在动词和名词两种意义上使用计划一词。动词的“计划”指一类特定的行为（管理行为）；名词的“计划”指计划行动的结果。

※计划的类型

（1）高层计划

——为了完成高层目标而制定的计划，所牵涉的通常是资源分配等的组织政策。

（2）中层计划

——主要用来指导组织内主要部门和单位的执行计划。

（3）低层计划

——完成低层目标的行动步骤，往往涉及组织的日常运作。

（4）常备计划（Standing plan）

——为组织的经常性运作提供指引，包括组织的制度、规则等，涉及员工的 纪律、 受聘解雇、升迁等事宜。

（5）特别计划（Single-use plan）

——用来完成一些短期的目标，而这些目标可能只会出现一次，将来不会再次出现。

（6）应变计划（Contingency plan）

——是在出现紧急或危机情况时，协助组织以预先安排好的方法，即时做出反应，降低那些情况所带来的损失。

16.计划的内容；计划的作用

※计划的内容

A 、“做什么（What to do it） ？”

——明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。

B、“为什么做（Why to do it）？”

——明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。

C、“何时做（When to do it）？”

——规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以及进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。

D、”何地做（Where to do it）？”

——-规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

E、”谁去做（Who to do it）？”

——-规定由哪个部门负责。

F、”怎么做（How to do it）？”

——-制定实现计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。

※计划的作用 （课本95页）

（1）计划是管理者指挥的依据和控制的基础

（2）计划是降低风险、掌握主动的手段

（3）计划有利于组织合理配置资源，减少盲目浪费，提高效益

（4）计划有利于管理者加强沟通，增强组织凝聚力

17.怎样冲破制定计划的障碍

18.什么是组织及组织结构的描述

※组织（Organization）

定义：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。它是管理的载体。

构成组织的基本要素: a.人 b.目标 c.组织规范

（1）复杂性（Complexity）：指的是组织分化的程度.

（2）正规化（Formalization）：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

（3）集权化（Centralization）—–考虑决策制定权力的分布。

（分权化 Decentralization)

19.组织设计的原则（步骤）

（1）确定组织的目标和实现目标所必须的活动。

通过回答两个问题来确定组织要进行哪些活动：

a.组织必须在什么领域有出色表现？

b.什么领域的表现不佳将会影响组织的成绩，甚至影响到组织的存在？

（2）根据组织资源和环境条件对实现目标所必须的活动进行分组，实现分工协作。

分组——指的是组织单位的划分和组合。

遵循的原则——“贡献相似性”原则和“关系相近性”原则

采取的两种方法——从小到大的组合法由大到小的划分法

（3）根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职权和职责。

工作和人员相匹配，职位和能力相适应——“人与事相结合”职权和职责相一致

职权（Authority）—–某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式合法的权力。

职责（Responsibility）—–与职务及所进行的工作活动相联系的责任，即完成 一项确定的任务所必须履行的义务。

（4）业务流程和运行规范的设计

业务流程—–指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。

（5） 设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段，体现精干高效的原则

——把各组成部分联结成一个整体。

20.直线制结构的特点（及优缺点）

直线制结构：一种只有直线领导，没有职能分工的组织结构形式。

（1）特点：企业的一切管理工作均由企业的厂长（公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构。

（2）优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明确。

（3）缺陷：领导要求高

21.职能制结构的特点（及优缺点）

（2）优点：分工细；弥补行政领导的不足

（3）缺陷：多头领导，削弱统一指挥

22.直线职能制的特点（及优缺点）

（2）优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。

（3）缺陷：直线与参谋间的矛盾

23.事业部制结构的特点（及优缺点）

（2）优点：统一管理；多种经营；专业化分工

（3）缺陷：人员要求高；机构设置问题；各事业部协调问题

24.矩阵型结构的特点（及优缺点）

矩阵型结构—–一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构形式。

（1）特点: 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统。

（2）优点: 灵活性;弹性;加强协作;富于创造性。

（3）缺陷: 短暂性;多头领导。

25.什么是领导及领导的工作

（1）领导的定义：发挥影响力，使他人或下属完成工作，以实现组织的目标。

（2）领导者的支配性工作：A 为下属或员工订立目标。

B 激励员工，发挥他们的潜能。

C 消除工作上的混乱、冲突及员工之间的矛盾。

D 运用影响力，带领下属完成目标。

26.领导权力（人际权力）的来源

（1）专家权力（expert power）

——以有价值的知识、信息或技能为基础，人们因信赖某人的专业知识和能力而受他的影响。

（2）认同权力（referent power）

——基于个人魅力或吸引力，他人因为喜爱某人而受他影响。

（3）合法权力（legitimate power）——权力源自职位。

（4）奖赏权力（reward power）——能够给予奖励和利益。

（5）强制权力（coercive power）—— 剥夺他人奖励或施加惩罚的权力。

27.管理方格论

布莱克（Robert Blake）和穆顿（Jane Mouton）提出了管理方格

——一个包含“关心部属”（concern for people）项目和“关心生产”（concern for production）项目的二维领导理论。

五种有代表性的领导风格：（1，1）：拙劣的管理（9，1）：任命式的管理

（1，9）：乡村俱乐部式的管理（5，5）：中庸的管理（9，9）：团队式的管理

28.菲德勒权变理论

费德勒模式（Fieldler’s Contingency Modele）

——有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。

发展出一种他称为“最不受欢迎的同僚”（Least preferred co-worker，LPC）的概念，主要用作衡量领导人员是属于“以任务为中心”或是“以人际为中心”。

提出三项情境准则：

（1）职位权力（Position power）——领导者所拥有的正式权力

（2）任务结构（Task structure） ——工作程序和工作目标的明确性

（3）领导者与部属的关系（Leader member relations） ——部属对领导者的信任、信心及尊敬程度。

29.什么是控制及控制的必要性

※什么是控制：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。

控制作用的价值依赖于它与计划和授权的关系。

※控制的必要性

（1）控制是完成计划任务、实现组织目标的保证。缺乏控制过程的计划是注定要失败的。

（2）控制是及时改正缺点、提高组织效率的重要手段。这一作用表现为两个方面。一是降低失误对组织效率的负面影响：二是提高未来管理的效率。

（3）控制是组织创新的推动力。控制是一种动态的、适时地信息反馈过程，它不是简单地对受控者进行管、压、卡，而是一种积极主动的管理实践活动。

30.控制的过程

控制过程：应该注意到控制过程假定行动的标准总是存在的。

1、衡量实际绩效

（1）衡量什么——建立或选择标准。

衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。

（2）如何衡量——-个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告

2、将实际绩效与标准进行比较——确定实际工作绩效与标准之间的偏差。

确定可以接受的偏差范围是非常重要的。

3、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。

——什么也不做；改进实际绩效；修订标准。

（1）什么也不做

（2）改进实际绩效

——如果偏差是由于绩效的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。

纠正行动的具体方式可以是：管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或作出人事上的调整。

a、立即纠正行动（Immediate corrective action）

——-指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。

b、 彻底纠正行动（Basic corrective action）

——首先要弄清楚工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。

（3）修订标准

——工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。

31. 控制的类型

（1）前馈控制（Feedforward control）

——发生在实际工作开始之前，是未来导向的。它能避免预期出现的问题。

（2）同期控制（Concurrent control ）现场控制

（3）

——发生在活动进行之中的控制。可以在发生重大损失之前及时纠正问题。

最常见的方式是直接观察。 技术设备可以设计成具有同期控制的功能。 （3）反馈控制（Feedback control）

——发生在行动之后。

与前两个反馈相比有两方面优点：

a、为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。

b、可以增强员工的积极性。