信息系统项目管理师学习—第18章 绩效域知识点

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软考职称-考前冲刺-第 3 讲第 6 章 项目管理概述
【项目基本要素】
一、项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1.独特的产品、服务或成果
2.临时性工作
3.项目驱动变更
4.项目创造业务价值
5.项目启动背景
二、促成项目创建的因素
1.符合法律法规或社会需求
 某化工制造商批准一个项目，为妥善处理一种新的有毒材料制定指南
2.满足干系人要求或需求
 某干系人要求组织进行新的输出
 为应对传染病频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所， 并开展卫生教育
3.创造、改进或修复产品、过程或服务
 某组织实施一个运用精益六西格玛价值流图的项目
4.执行、变更业务或技术战略
 为保持竞争力，产品价格要低于竞争对手产品价格，需要降低生产成本
 在某新政策影响下，当前某项目经费发生变更
 经济滑坡导致某当前项目优先级发生变更
三、组织结构类型
1.职能、多部门、弱矩阵
 预算管理人：职能经理
2.强矩阵、项目导向、PMO
 预算管理人：项目经理
 项目经理是全职指定角色、项目管理人员是全职
 项目经理批准级别高、资源可用性高
【项目经理的角色】
一、项目经理影响力范围

二、项目经理的能力
项目经理需要平衡这三种技能：项目管理、战略和商务、领导力。

三、项目管理原则
原则一：勤勉、尊重和关心他人
原则二：营造协作的项目管理团队环境
原则三：促进干系人有效参与
原则四：聚焦于价值
原则五：识别、评估和响应系统交互
原则六：展现领导力行为
原则七：根据环境进行裁剪
原则八：将质量融入到过程和成果中
原则九： 驾驭复杂性
原则十：优化风险应对
原则十一：拥抱适应性和韧性
原则十二：为实现目标而驱动变革
【项目生命周期和项目阶段】
一、项目生命周期和项目阶段
信息系统项目的生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落 风险与不确定性在项目开始时最大，在项目整个生命周期内逐步降低
 做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高
二、项目生命周期类型

三、管理过程组
 启动过程组：识别干系人、制定项目章程
 计划过程组：规划 xx
 执行过程组：管理 xx、实施 xx
 监控过程组：确认范围、实施整体变更控制、控制 xx 收尾过程组：结束项目或阶段

第 7 章 项目立项管理

一、甲方提交项目建议书

项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目

提出的框架性的总体设想。

项目建议书内容：
 项目的必要性
 项目的市场预测
 项目预期成果的市场预测
 项目建设必需的条件

必要和预测

二、初步可行性分析

初步可行性分析研究的内容：
 需求与市场预测
 设备与资源投入分析
 空间布局
 项目设计
 项目进度安排

 项目投资与成本估算
三、详细可行性研究
1.可行性研究内容
 技术可行性分析：项目开发的风险、人力资源的有效性、技术能力的可能性、物质的可用性  经济可行性分析：支出分析、收益分析、收益投资比、敏感性分析等
 社会效益可行性分析
 运行环境可行性分析：软硬件、软件交付后是否能顺利运行
 其他方面可行性分析
2.可行性研究方法
 市场预测法
 经济评价法
 投资估算法
 增量净收益法
四、项目评估与决策
项目评估由第三方对拟建项目进行评估，判断其是否可行。项目评估是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

项目评估的依据：
 项目建议书及其批准文件
 项目可行性研究报告
 报送单位的申请报告及主管部门的初审意见
 项目关键建设条件等协议文件
 必需的其他文件和资料等
第 18 章 项目绩效域
【项目八大绩效域】
一、干系人绩效域
二、团队绩效域
三、开发方法和生命周期绩效域
四、规划绩效域
五、项目工作绩效域
六、交付绩效域
七、度量绩效域
八、不确定性绩效域
一、干系人绩效域
支持项目的干系人提高了满意度，检查方法：
 干系人行为
 干系人满意度量
 干系人相关问题和风险

二、团队绩效域
建立高绩效团队目标，检查方法：
 信任与协作程度
 适应变化的能力
 彼此赋能
三、开发方法和生命周期绩效域
交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率，项目可以一次性交付、多次交付、定期交付和持续交付；开发方法是预测型方法、混合型方法和适应型方法。

开发方法的选择相关因素：
1.产品、服务或成果
2.项目
3.组织
开发方法的选择相关因素：
1.产品、服务或成果

2.项目

3.组织

四、规划绩效域

五、项目工作绩效域
过程优化方法包括：
 精益生产法
通过价值流图来测量增值活动和非增值活动之间的比率，用以识别是否存在非增值的冗余活动。

 召开回顾会议 价值导向审查以价值为导向，审视“下一笔资金应该花在哪里”。

六、交付绩效域
可交付物是指项目的临时或最终的产品、服务或结果，它有助于取得项目所要实现的最终成果。需求都有可能会随着时间的推移而发生演变，都需要对需求进行管理。

七、度量绩效域
1.度量指标类别

2.展示度量信息和结果
（1）仪表盘
信号灯图、横道图、饼状图和控制图；
（2）大型可见表
也称为信息发射源，一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享；（3）任务板
帮助项目成员随时了解各项任务的状态；
（4）燃烧图
用于显示项目团队的“速度”，此“速度”可度量项目的生产率。

3.度量陷阱
（1）霍桑效应
对某一事物进行度量时会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标。

（2）虚荣指标

对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标。

（3）士气低落
（4）误用度量指标
（5）确认偏见
（6）相关性与因果关系混淆
八、不确定性绩效域
1.风险
与不可知未来事件相关的风险；
2.模糊性
与不了解当前或未来状况相关的模糊性；
概念模糊性：缺乏有效的理解
情景模糊性：当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。解决情景模糊性的问题，包括：①渐进明细；②实验；③原型法。

3.复杂性
与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性。

①基于系统的复杂性：解耦、模拟
②重新构建的复杂性：多样性、平衡
③基于过程的复杂性：迭代、参与、故障保护
第 19 章 配置与变更管理
一、配置管理
1.配置项状态

X.YZ：X=0，草稿；Z=0，正式
2.配置库管理

（1）开发库（动态库、程序员库、工作库）

用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，如：新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素；（2）受控库（主库）
当前的基线加上对基线的变更；
（3）产品库（静态库、发行库、软件仓库）
已发布使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管理之下。

3.配置审计
（1）功能配置审计：一致性
 配置项的开发已圆满完成
 配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征  配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的（2）物理配置审计：完整性
 要交付的配置项是否存在
 配置项中是否包含了所有必需的项目
二、文档管理
1.软件文档分类

2.文档质量级别

3.图表编号规则

第 20 章 高级项目管理
【组织级项目管理】
一、项目、项目集、项目组合

持一致。

从组织角度：
 项目、项目集：正确地做事
 项目组合：做正确的事
二、项目集
1.项目集角色

项目集发起人 负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于项目集取得成功的人；

使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实践；

由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项目集的管理、实施和绩效负责。

2.项目集生命周期管理
 项目集定义
构建和批准项目集、制定项目集线路图、制定项目评估和项目集章程； 项目集收益交付
组件规划和授权、组件监管和整合、组件移交和收尾；

项目集收尾 项目集移交、项目集关闭。

三、项目组合
1.项目组合角色
 项目组合发起人
为项目组合提供资源和支持，对资源分配和项目组合的成功负责；

由一个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成，用来指导和监督项目组合管理活动，确保项目组合管理过程可控；

一个提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或 项目组合；
 项目组合管理经理
负责建立和实施项目组合管理；
 项目组合分析师
负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依赖关系是否被解决和管理，对项目组合管理过程的差距，推 荐改进方案并帮助实施。

2.项目组合生命周期
（1）启动阶段
验证业务和运营战略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、沟通、治理、干系人的定义与角色，以及持续管理计划。

（2）规划阶段
 项目组合组件范围和管理
 执行组件所需的预算
 项目组合及组件间的依赖关系识别

风险和问题的识别与应对计划 资源需求
 项目组合组件的优先排列顺序
 治理机构、发起人和干系人责任的确认

用来衡量成功的项目组合标准 产品或服务的需求与规范
（3）执行阶段

（4）优化阶段
通过最大化可用的条件、制约因素和资源，使项目组合尽可能高效。

四、OPM 成熟度模型

【量化项目管理】
量化管理理论
1.泰勒总结科学管理五大原则：

2.统计过程控制（SPC）
休哈特提出统计过程控制理论。统计过程控制（SPC）是指应用统计技术对工作过程中的各个阶段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品与服务符合规格要求的一种管理技术。

3.六西格玛（6σ）
六西格玛是一种改善组织质量流程管理的技术，强调“零缺陷”的预防控制和过程控制。出错率不能超过0.00034%。

六西格玛认为业务流程改进遵循 5 步循环改进法，即 DMAIC 模式：
（1）定义（Define）
（2）度量（Measure）
（3）分析（Analyze）
（4）改进（Improve）
（5）控制（Control）
【CMMI 模型】
CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）模型主要用于指导组织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估。

CMMI 四大能力域：

第 22 章 组织通用治理
一、组织战略类型
1.发展型战略
组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略；
2.稳定型战略
组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平的一种战略；
3.紧缩型战略
组织从当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退，与战略起点偏离较大的一种运行战略；
4.其他类型战略
复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。

二、战略特性
 全局性
 长远性
 纲领性

指导性 竞争性
 风险性
 相对稳定性
三、绩效考核
1.绩效实施
绩效实施关键点：统一思维、引发热情、训练能力
2.绩效治理
（1）统一组织目标
（2）明确职位职责
（3）提炼绩效考核指标
（4）设定职位考核指标值
（5）执行中的跟踪、监督和指导
（6）绩效评估
（7）分析问题和建议方法
（8）绩效反馈

3.绩效评估
绩效评估 6 个因素：
评估者、被评估者、评估时间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据的收集绩效评估类型：
（1）效果主导型：考查结果
（2）品质主导型：考查品质和能力
（3）行为主导型：考查工作过程
4.绩效评估方法