华为人如何实践流程变革？这里说清楚

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流程的本质是什么？流程为谁而变？管理者该如何从业务中萃取流程DNA? 局部流程优化该从何入手？流程该何时变革？

广为大家熟知或道听途说的IPD项目背后，优秀的华为质量经理人究竟如何所思所想？做对了什么？流程制度建设是如何强有了的支撑华为持续业绩增长的？构建的体制机制是如何应对海外国家的一次又一次严峻挑战的？

来自华为流程质量专家的一手流程管理实践点滴，或许带给我们民营企业家群体更多有益启示。

-白华永 T&D 首席经营质量变革顾问

华为流程实践1：

流程变革是战略方向

流程变革是公司的战略方向

笔者在华为参加过流程优化变革多次，分享在此期间积累的一些经验和教训，希望能抛砖引玉，启发更多的人一起来思考如何能让我们的流程变革做得更好。

流程需适应时代的发展

在20世纪70年代，IBM在大型计算机研发中第一次采用集成开发模式（IPD),协同上千人研发并取得极大成功，卓越的产品研发能力让IBM成为蓝色巨人。但随着时间的推移，IPD不再适应客户不断变化的需求，沉重的过程约束也让研发痛苦不堪，导致IBM硬件类产品毫无竞争力，最终让IBM不得不放弃原本擅长的硬件产品开发。

当前华为也面临同样的困境，IPD在初期规范了各部门围绕价值协同工作，支撑了华为近20年的发展。但随着时代发展和业务场景变化，IPD变得越来越不适应时代发展，IPD流程不断加料也变得负担沉重，华为IPD的决策评审点5个，技术评审点7个，20+XR(某领域对研发的交付质量评审）,对比友商公司的流程决策评审点只有3个，技术评审点只有4个，没有XR,华为流程监控类活动几乎是E公司的三倍。

适应时代的流程变革是公司的大方向，但盲目变革也会让公司蒙受巨大损失。因此，流程变革的方向和方法对变革是否成功尤为重要。

华为流程实践2：

流程的本质是服务

流程的本质是服务

研发流程最初从制造流水线标准化控制过程发展而来，过程控制论就是过程活动决定业务质量，核心是职能分工和过程管控，IPD、CMM都是基于过程控制论而构建的流程。

但这还能支撑当前业务发展么？

阿里和华为几乎同时启动云服务业务，但阿里云发展明显领先于华为云。据权威调研机构Gartner发布全球公有云市场份额报告（2017年）所示，阿里云位列全球第三，而华为未进前十。同样，腾讯开发微信仅2个月就上线。而阿里和腾讯均未用以管控为核心的流程。

笔者认为，流程是通过界定和约束业务过程中基本要素（活动、模板、规范等）,让组织通过基本要素服务于价值流动过程，让价值在流动过程中得到路径最短、高质量和低成本的支撑，即流程、组织的本质是服务而非管控。

组织流程的本质就是为价值服务，如果背离这个原则会严重阻碍业务发展。

因此，华为面向未来的流程变革首先是从管控意识向服务意识转型，只有这样才会有服务型组织和流程。在此，笔者澄清一下误区，认为服务型仅仅是简政放权就大错特错了，而是职能部门需要应用专业知识协助项目做到最优，领导部门通过资源调配及时解决项目困难。

华为流程实践3：

从优秀项目萃取流程DNA

从优秀项目中萃取流程DNA

2006年，我们曾做过一个有36个单板规模的重点基础版本，新员工比例高达70%,TR4A后有重要的对外测试，要和友商竞争战略制高点。于是我们针对性制定了方案串讲、整机排查等措施，硬件质量快速稳定。TR4A后对外测试传回捷报，市场评价很好，TR5开始规模发货。这是华为第一个满分的基础版本，上市两年后拓展成产品族系列。

2007我们从该版本中萃取了6个流程DNA,在光网络逐步推广。MSTP作为第一批试点产品全面推，2008年MSTP硬件80%以上项目达成五星级合同单板平均投板1.2次/板，一次投板成功率达90%。对比当年光网络业界第一的A公司单板平均投板2.5次/板，同类型单板开发MSTP.平均少投入50万元，周期平均缩短40天。仅几百人的MSTP持续三年利润占公司1/4以上。

2012年，通过Discipline流程变革把6个DNA固化在公司流程中，导入无线、固网、终端、能源、企业网的硬件开发，协助5个试点版本一次投板成功率高达100%,快速拉齐了公司硬件研发能力，当前多数产品一次投板成功率连续多年均保持在90%以上。

流程变革一般有两种形式，一种是“改进失败”，另一种是“复制成功”

“改进失败”一般会增加过多的监控活动，从而会阻塞价值流动过程；而“复制成功”可以在保障质量的基础上让价值流动更通畅。

华为流程实践4：

局部流程优化需从问题入手

近期在心声有大面积对IT电子流的抱怨，其实在八年前，硬件IT电子流也有同样的抱怨，经过IT流程优化小组改进后抱想大幅度减少。

例如，研发IT流程由职能部门制定，职能部门按接口工作便利在流程中设计节点，由于节点过多让研发痛苦不堪。如新器件认证流程节点多达26个，历经3个月过关打怪才能取得“真经”，因此被戏称为“取经流程”。

于是我们建了一个收集硬件IT电子流问题的帖子，汇总分析后等待改进机会。

后来在向公司高层汇报硬件IT电子流现状时，详细讲述了所涉8个硬件IT电子流的状态、节点数、关键问题、改进建议、研发期望等。材料在会上引起了领导重视，决定在公司层面成立专项小组改进。经优化，其中7个硬件IT流程得到大幅度改善，新器件认证流程的告点数量从25个改进成为10个。IT电子流不再是阻塞新器件认证的问题；问题单电子流从17个节点改进到7个节点，最短仅需要4步。从此，硬件对IT电子流的抱怨声基本消失。

由此可见，推动公司级的改进可以从问题本身出发，做好充分收集、分析并给出客观建议，输出简洁直观的材料影响公司高层，推动公司成立专项组改进。

附件：流程优化的小技巧——OVMA

在优化流程过程中，我们总结了OVMA模型：

O-Output：梳理时先把当前流程中的交付件整理出来。

V-Value：从客户的角度对Output交付件价值分析，删除对客户无价值的交付件，对核对核心交付件按最短路径顺序，辅助交付件提前与支撑关键交付件并行展开。

M-Modify：删除交付件中对价值流无贡献、重复的内容。

Add：增加价值活动，增加必要的TRX、DCP点，增加质量标准。

经验证，通过OVMA模型梳理的流程在质量和效率上能取得较好的平衡，流程活动数量一般可简化50%以上，最多从21个活动简化到4个。

总的来说，流程是一个公司最重要的过程资产，需要随时代的变化而演进，而演进的方法将决定公司未来的流程质量，最终会影响到公司的业务拓展能力。

再次致敬华为，愈挫愈勇！

—–文章转自微信公众号《品质人生质量开讲》

—–盈飞无限实时SPC软件解决方案提供商。