不同阶段的销售业绩考核，决定公司兴衰，但很多企业都搞错了

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文：原卫平 新媒体编辑：胸怀天下

“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销售”，败也“销售”。凭借一套适合中国市场特点、深谙企业发展规律的销售管理策略和方法，很多企业得以“鲤鱼跳龙门”，完成了从产品到市场的关键一跳，从而赢得了市场地位。研究华为的成功，我们可以发现：在其发展初期，正是因为有一支像狼一样的销售队伍，才奠定了其在国内市场上第一电信设备供应商的地位。

同样，我们身边也有因为跟不上企业的扩张速度，而将企业置身于巨大经营风险，最终导致企业土崩瓦解的案例，问题可能同样出在销售管理环节。

销售管理可谓是企业的命脉，而其核心手段则是业绩考核。销售业绩的考核方法，很大程度上可以决定一个企业的兴衰。

创业期：一切用“结果”说话

创业初期，企业的产品刚刚推出，尚未打开市场。或者虽然已经推出一段时间，却销路不畅。这一时期，企业的头等大事就是解决“如何打开销路”、“如何活下去”这类的问题。因此，销售人员考核的目的就是要创造和保护销售人员的“激情”、“冲劲”和“野性”，杀出一条“活”路。

目的决定内容。这对企业营销考核的内容需要简单、明确，结果导向，相应的指标在考核中需要占到90%以上的绝对权重，突出“成败论英雄”。指标的制定宜粗不宜细，一方面在结果指标中，重“量”不重“利”，主要突出销售额指标，不宜采用销售毛利指标，或将其权重保持在较低水平；另一方面，一般不设二级指标，比如：销售额指标下，不再针对客户、区域或者产品进行细分。指标标准的制定也无需精确，只求范围准确即可。

同时，创业期的企业不进行或者尽可能少进行行为考核，在遵纪守法的框架下，尽可能减少对销售人员的行为束缚，鼓励销售人员“埋地雷、端炮楼”，促使销售人员快速、灵活地把握市场机会，开拓、占领市场。同时，尽量避免对销售人员的能力进行考核，尤其对产品专业技术性要求不高的行业；尽量避免进行销售人员的资格认证，并尽可能地降低用人门槛。“不管黑猫还是白猫，抓住老鼠就是好猫”。

成长期：增加行为考核的比重

企业到了快速成长期，通常会面临一些共同的问题。在推行考核的时候都是先拿销售开刀，因为销售人员的销售结果最容易衡量：指标容易提取，标准容易确定，数据容易获得。或者，发现很难管理销售人员，这是因为销售人员是最难控制的：违反公司价格政策、窜货、不合理使用销售费用、以给客户回扣名义侵吞公司财产、向经销商索要钱财，以及随意向客户承诺，破坏公司形象等。类似的行为小则破坏组织文化，带坏队伍风气，大则造成危机，危及组织生存。

这些问题，都是在企业快速增长期需要解决的。拼过了创业初期的最困难阶段，企业迎来了快速发展期，产品已经得到了消费者的认可，产品的销路也已经逐渐打开，销售额以两位数以上的速度增长，企业的头等大事已经由“如何活下去”让位给“如何让高速行驶的企业不翻车了”。

这时，创业初期那种强调激情和冲劲，鼓励游击队战法，以单纯结果为导向的绩效考核已经不能适应企业高速发展的需要了，反而暴露出太多的问题：以“小、快、灵”为特点的游击战法，干扰了公司销售策略的执行，破坏了公司统一的价格政策、产品政策和财务制度的贯彻，团队利益、个人利益侵蚀组织利益，局部利益侵蚀全局利益。销售人员把持重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险等等。

因此，企业这个时期的营销考核目的应转为：在保证销售业绩高速增长的前提下，加强收益管理，实施管理控制，强化队伍的纪律性，推进销售队伍由游击队向正规军的转变。考核内容也相应的由结果导向，转变为以结果为主、强化行为的考核方法。

通常，行为考核的权重最好设置在40%到20%之间，结果在60%到80%之间。结果和行为之间所占数量的比例关系主要取决于销售队伍存在问题的严重性和正规化管理的紧迫性。对于结果性指标来说，重点将由重“量”不重“利”转移到既要重“利”又要重“量”上面来。同时，组织还要通过对销售工作日记的跟踪，对客户拜访次数、销售成功率进行考核，关注销售效率和过程。

在快速成长期，销售人员的行为指标主要由五部分组成：1 . 对公司销售业务流程和管理流程的遵守，考核销售人员是否按照组织既定的程序和步骤办事；2 . 是否遵守公司区域、价格等销售政策，严防窜货、随意调整价格的现象发生；3 . 遵守公司信息、财务等管理制度，考核是否按照管理制度的规定及时、准确和全面上报各种要求的客户和财务信息，是否及时收集和反馈客户的需求信息；4 . 销售纪律考核，主要考核在销售过程中是否有侵害公司利益、破坏公司形象的行为；5 . 日常销售管理考核，是否按时参加组织会议、培训，是否服从直线上级的领导。

事实证明：平均用力、面面俱到的考核效果还是逊色于有重点、有层次的考核方式。因此，在销售人员行为考核当中，应该以问题为导向、以当期管理重点为导向，将行为指标划分为两类，一类是当期考核指标，即关键行为指标（KBI），重点关注，另一类为监控指标。做到突出重点，稳扎稳打，考核一个解决一个，解决一个监控一个，将销售人员的行为考核结果和绩效工资、职位晋升紧密挂钩。

成熟期：追求能力提升的考核

随着组织的发展和市场的成熟，企业高层和销售管理人士越来越深刻地认识到：机会导向、关系销售、冲量致胜这些法宝，其效果开始变得越来越有限，而品牌拉动、销售战略和策略致胜，越来越成为销售业绩提升的主要驱动因素。组织整体销售能力的高低，对销售业绩的影响也越来越大。能力的提升状况，成为影响组织销售业绩长期、持续成长的重要因素。

在市场结构相对稳定环境中的企业，管理者尤其关注以下问题：如何保证公司的总体销售策略落地为销售人员的日常销售活动？如何使销售人员成长得更快？如何更有效提升销售人员的销售能力？如何避免明星销售人才的流失？等等。

判断企业是否从快速发展期进入到成熟期，首先考虑的因素是企业的经营管理状况，包括：市场占有率、品牌知名度和忠诚度、内部管理制度等方面。此外，企业所处行业的特点和成熟度，也是一个非常重要的考量标准。一些垄断行业、非市场因素主导的行业，行业的不成熟也使身处其中的企业进入成熟期的过程相对滞后。

对于有幸由快速成长期步入成熟期的企业来说，企业的管理视野也将会变得长远，所关注的问题也将从“如何在高速行驶下确保不翻车”，转移到“如何让列车跑得更远”。

相应地，销售考核的重点也转移到如何提升销售人员对销售战略和策略的执行能力、如何实现销售能力的持续提升，以及如何留住优秀的销售人员这些关键问题上。这一时期，销售考核的内容，重点应放在保证策略落地，实现能力提升。

因此，在这一时期，考核内容中结果性指标所占权重将会降低，能力考核的权重将会增加。对于结果性指标来说，现在到了应该体现销售战略和策略、开始精耕细作的时候了。创业初期结果性指标侧重“量”、快速发展期侧重“利润 ”，到了成熟期，结果性指标将重点突出精细化和结构化。

能力考核的两种模式

对能力的考核，一般来说有两种模式：一种是基于职位管理体系的能力考核；一种是基于能力管理体系的能力考核。

基于职位管理体系的能力考核，其方式是在业绩考核中加入了能力考核的内容和指标。它的假设是：高绩效应该包括两方面，一是好的结果，一是高的能力。能力考核的内容可以包括两个部分：一部分是销售效率指标，通常是一些量化的指标。另一部分是能力评价。能力的考核方法一般运用关键事件或成功实践记录等方法，用销售过程当中的事实来测量销售人员的实际能力水平。一般来说，能力的考核偏向定性和评价，而销售结果的考核偏向定量和客观。根据考核中“定量优先”的原则，结果性指标在考核中的权重要高于能力考核内容的权重。

基于职位管理体系的能力考核的优点是：1 . 和销售结果联系紧密，更突出基于“结果”的能力，可以避免陷入“为能力而能力”的务虚陷阱。2 . 开发成本低，使用简单、方便。

基于能力管理体系的能力考核，国内企业还很少使用，属于比较前沿的方法和工具。它一般需要先开发销售人员的任职资格等级，然后通过对销售人员销售能力水平的测评、销售知识掌握程度的认证，以及销售业绩和经验的考评，来确定员工的任职资格等级。而任职资格等级同基于能力的薪酬体系直接挂钩。

基于能力管理体系的能力考核的优点是：1 . 基于能力的任职资格等级体系，为销售人员开发了独立的“官道”，有利于稳定优秀销售员队伍，降低流失率；2 . 任职资格的能力要项是结构化的等级体系，有利于实施有针对性的企业培训和自我提升，实现对销售人员能力提高的牵引。

基于能力体系的销售人员能力考核在专业技术性上要求较高，所以在具体操作时必须处理好一些关键点：1 . 必须坚持一条基本原则：判定一个销售人员销售能力的前提条件，首先是业绩。一个销售业绩好的员工未必销售能力强，但是一个销售能力强的员工销售业绩一定好。2 . 能力要项需要借助关键事件来进行描述，否则不容易清晰界定能力的程度差别。3 . 对行业、产品、技术等销售知识掌握等级的评定时，要通过严格、科学的书面考试。专家组对销售人员能力的测评，要尽可能以销售过程中的关键行为作为依据，避免定性评价和主观判断。

事实上，快速发展期和成熟期并没有绝对的界限，什么时候以结果为导向，什么时候需要以结果为主同时强化行为，什么时候又需要以能力为导向，突出精细化，这些问题并没有惟一明确答案。正如杜拉克大师所言：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”