BP业务的四个阶段

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各种职能或者基础服务团队都是要服务业务的，我们就会看到BP这个角色。相关定义如下：

BP （Business Partner， 业务伙伴） 一般指后台职能部门向中前台业务部门派驻业务伙伴。

穆胜企业管理咨询事务所的《大厂财务人力双BP研究报告》中提到的BP进化四阶段模型只需要稍加调整也适用架构、各中间件、基础服务、平台服务团队对业务的BP。

一、评价维度

1、渗透率

有没有派出BP，有没有走到业务里去；具备了渗透率，才能有话语权。

如果不在业务里，不知道一线发生了什么，再大的话语权也不敢轻易使用，一定会被业务牵着鼻子走。

2、话语权

BP对于业务究竟有没有影响力；具备了话语权，才能有专业度。

如果BP说话没人听，再强的专业度也没有办法发挥。这有点像咨询顾问为企业提供帮助，如果没有老板或分管高管的强力支持，再专业的顾问也会被不断挑战。

3、专业度

BP究竟是通过“刷脸”还是“专业”来影响业务；具备了专业度，劣后才有意义。

如果BP没有专业的价值，把他们绑在业务上，只会增加一些啦啦队，并不能增强业务团队的实力。

4、劣后性（分享利润）

劣后与优先：这是在金融产品中非常常见的一种风险/收益安排。
劣后级承担的风险比优先级高，所以如果获得收益，那么劣后级获得的收益自然也比优先级高。

这个评价维度指BP的定位究竟是辅助者，还是与业务Leader一起承担经营结果的人。

让BP劣后必然意味着要给予他们利润分享空间，而BP如果没有专业价值，为什么要浪费业务单元的利润呢？

二、BP的四个阶段

阶段1、红线监管/政策警察

相对传统，工作被动，紧盯红线，仅仅能够确保底线落地。

这个阶段，由于立场不同，业务部门往往对其比较反感。

阶段2、技术支持/组织后勤

在专业领域拥有话语权，能够主动出击，基于专业常识参与团队决策，在确保总部政策落地的同时，还能洞察和纠偏隐性的团队状态。

如果是HR、财务这样强管理的职能部门对业务的BP，由于手握尚方宝剑，管辖范畴也更大了，业务部门对BP还是有点惧怕的，在口头上一定会认可BP的价值，心里怎么想，那就不一定了。

如果是架构、中间件、基础服务这类非强管理的团队，只是一个技术支持/后勤的角色。

阶段3、领域专家/顾问专家

基于专业方法论（而非常识）参与团队决策，以推动业务增长为目的，为业务部门提供专业化的激励和赋能。

这个阶段，由于具备了专业方法论，他们不再说“正确的废话”，往往能够一针见血地找到问题病灶，对业务的影响力更大。

于是，他们不再以“纠偏”为目的，而是要推动业务增长。

业务部门对于BP的价值感大大提升，有点离不开对方的意思。

阶段4、联创伙伴

基于专业方法论（而非常识）和战略视野参与团队决策，以推动经营为目的，为业务部门提供极度定制化的激励和赋能。

这个阶段，由于利益被绑定，心态自然不同，BP把自己当成了业务团队的联合创业者。

过去他们关注能否推动业务，现在则关注能否获得经营的结果，格局更高了，提供的方案更接地气了。