《我在一线做用户增长》阅读笔记

大家好，欢迎来到IT知识分享网。

《我在一线做用户增长：存量时代的用户运营之道》——杨瀚清（中信出版集团）

本篇文章大部分内容来源于对《我在一线做用户增长》一书的总结，加上本人对于书本内容的思考，因为个人能力有限，如果有错误的地方，请各位读者指正，如果对内容感兴趣，请阅读书籍原本。

名词、概念释义：

LTV——Life Time Value，生命周期总价值

ELTV——Expected Life Time Value，期望生命周期总价值

DLTV——Delta Life Time Value，生命周期总价值增量

ALTV——Aggregation Life Time Value，生命周期总价值总量

HVA——High Value Action，高价值行为。

CAC——Customer Acquisition Cost，用户获取成本

FT——Feature Team，功能团队

PR——Public Relation，公关团队

BP——Business Partner，商业合作伙伴

O2O——Online to Offline，线上到线下；Offline to Online，线下到线上

3C理论3C指公司自身（corporation）、公司顾客（customer）、竞争对手（competition）

4P理论4P指产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）

STP理论STP指市场细分（segmenting）、目标市场（targeting）、市场定位（positioning）

AARRR模型AARRR代表获取用户（acquisition）、提高活跃度（activation）、提高留存率（retention）、获取收入（revenue）、自传播（refer）。

作者写这本书，主要是想和大家探讨以下几个问题。

•在国内具体环境下，针对一个产品，应该怎么做用户增长？

•用户增长与渠道投放的关系是什么？

•用户增长的基本方法论有哪些，如何应用这些方法论？

•用户增长与产品的关系是什么？

•用户增长与运营的关系是什么？

•用户增长与品牌市场的关系是什么？

•如何构建一个理想的用户增长团队？

用户增长的定义：以终为始，利用一切资源让更多用户更高频地使用核心产品功能。

这个定义里的“更多”和“更高频”其实对应了ALTV的两个乘数因子，即用户量和LTV；而引导用户去使用核心产品功能，则是让我们更专注于能让LTV提升的目标动作。

第一，“更多”涉及的是用户获取。（个人认为：不仅是新用户获取，让老用户体验产品的新功能，或者其他功能也属于更多范畴。）

第二，“更高频”对应的是提升用户的访问频次（工具类产品属于该范畴，用户在寻找某个问题的答案，让用户用最短的时间找到问题的答案是比较好的体验，比如百度浏览器、高德地图、支付宝），相对应的是提升访问时长（娱乐类产品属于该范畴，可以让用户打发时间、分享生活或者丰富空闲生活，比如bilibili、酷狗音乐、抖音）。也需要注意的是，有些产品正在兼具两个指标的提升，比如淘宝、抖音、小红书等，淘宝/小红书既希望用户在用户需要购物/找攻略时，能优先想起使用淘宝/小红书，也希望用户能在淘宝/小红书逗留更长时间，以便看到更多被推荐的商品/内容。

来源于头条建议配图

第三，“核心产品功能”则是非常重要也往往容易被忽略的一个要素。如果用户在使用某个产品时没有体验到该产品的核心产品功能，这对产品而言绝对是一个损失，对用户而言也是没有意义的。（比如我自己不怎么使用抖音，主要是我最开始使用时，抖音经常给我推荐一些科技美女、吃播、机器人配音的影视剧等等，这些都不是我喜欢的，或者离我生活太远的，我就很快放弃了养号，但是我也有朋友的号养成了，专推荐学习、美女等内容。再举个例子，懂球帝，这款产品的名声因该是仅次于三国杀了，主要是广告太多了，但是仍然不影响懂球帝是国内足球领域最热门的产品，因为懂球帝可以提供专业、及时的赛事信息和球队、运动员数据，给球迷的感觉就是我在一些方面很烂，但是别人给不了你需要的）。

来源于酷安截图

另外，核心产品功能在不同阶段也会不同。如果原来的核心产品功能无法再满足用户的需求，而新的核心产品功能又没有开发出来，那增长的停滞甚至下滑就是不可避免的。（支付宝最开始是为解决淘宝平台买卖双方信任问题而生的支付工具，但是逐步成为独立的第三方支付平台，公共事业缴费功能上线，信贷业务发布，余额宝、招财宝、蚂蚁花呗，蚂蚁借呗、网商银行、蚂蚁聚宝，保险事业，芝麻信用管理，蚂蚁森林，蚂蚁国际，以及吃喝玩乐出行功能等等，这些功能有的是长期基础核心功能，有的是不同阶段业务增长的新核心功能，形成了支付宝多核心的战略布局。即使微信支付的快速崛起，也并不是支付宝的核心功能无法满足用户需求，而是微信支付依附于微信社交工具的天然属性。

来源于头条建议配图

再比如银联推出的云闪付，也能满足用户基础的支付需求，但是仍然无法撼动支付宝和微信的地位，根本原因就是微信和支付宝早已形成用户心智，微信方便、支付宝安全，且早期做了大量的线下布局，很多线下超市、餐饮店和路边摊都不支持云闪付，就很能说明问题。但是云闪付有两个吸引我的地方，一个是转账无手续费、一个是划算的银行卡和电商权益（有的是直接领取、有些要积分兑换）。

这些也不能一概论之，因为商业相比运营手段是更为复杂的，比如票务领域的智行，核心功能是为用户抢票，之前靠着用户拉人给加速包，购买会员或者直接花钱购买加速包，赚的飞起。之后国家队出手，铁路12306上线候补功能，并且告知无论个人还是平台都得老老实实排队买票，智行简单的运营手段就玩不转了。但是智行等票务产品，推出的路线换乘规划功能可以为部分有需求的用户提供一个解决方案，仍然具备其价值。）

来源于头条建议配图

用户增长的本质是通过数据驱动的迭代测试把主观认知变为客观认知，用测试的冗余性换取增长的确定性。如果不能实现快速迭代测试，是无法形成增长势能的。

同时也意味着大部分增长测试是以失败告终的。所以在一开始，我们就要想到，项目失败后下一步要怎么做，同时为了提高项目成功的概率，可以提前做哪些事情。

要想实现用户增长，我们需要做到以下几点。

1. 根据公司战略，确定增长的阶段性目标是什么。

2．结合行业特性，深入思考，从目标倒推实现路径和相应的增长项目。

3. 根据项目思考组织保障，成立闭环团队或打破部门墙的紧耦合功能团队（FT，Feature Team）。

4．兼顾长期增长目标，提前思考如何跨越增长曲线，避免陷入“经理人窘境”。

5．在假设单个增长项目大概率会失败的前提下，设计、执行具体增长项目。

确定增长的阶段性目标

做用户增长最大的挑战不是如何做，而是到底应该把有限的资源投到哪些地方、选择什么样的增长项目。要想确定当前阶段需要做的增长项目，就要明确当前的战略目标是什么。

案例一：ofo小黄车的用户增长和运营。

背景：作者基于对共享单车行业的判断（实际应该是来自于ofo投资方金沙江创投 朱啸虎的提议，其认为目前ofo和摩拜占到整个市场份额的95%，投放量已经过量饱和，如果想要盈利，那么两家合并才是合理的），ofo和摩拜要合并，只有两家合并才能让这个行业走上良性发展的正循环。而合并后哪一家占经营主导权，大概率是由各家的用户量和订单量决定的。

目标：用户量和订单量要超过摩拜。

确定增长项目：红包车项目。

竞对策略：摩拜开展了红包车项目，用户只要把特定的红包车骑到指定地点，就可以得到金额不等的红包。在骑行前，用户可以在摩拜App上看到附近有哪些车被显示为红包图案，这些被显示为红包图案的车就是红包车。用户有效骑行红包车超过两分钟就能得到小额随机红包。开始骑行后，用户还能看到一些带有金额的红包圈，将红包车停放到这些红包圈内，就可以得到显示的红包金额。

摩拜推出的红包车项目，其核心目标是提升单车使用率，通过App以红包形式引导用户将位置偏远或过度集中的车辆骑行至需求旺盛的地段，如地铁站、商圈附近。此举措旨在通过给予用户实惠的调度费红包，实现高效调度的同时增加宣传效果。

然而，分析该项目是否能达到预期目标时，需关注其主要受众群体——共享单车的核心用户群体为通勤族，他们主要在上下班高峰期使用单车进行中短距离出行，尤其是衔接地铁站与办公场所。在此情境下，用户的首要需求是快速便捷，而非为了小额红包特意寻找红包车或骑行到特定区域获取稍大红包。

非高峰时段，普通用户骑车的目的同样是为了出行便利，而不会特意利用骑红包车的方式来获得奖励。事实上，对红包车积极响应并愿意为此花费大量时间的用户，往往是拥有较多闲暇时间且对金钱敏感的人群。但从提高订单量的角度考量，这类用户并非目标吸引对象，并且占比相对较小，因此对于短期内大幅提升订单量的实际助益较为有限。

来源于书籍

增长策略：ofo做的红包车是所有车辆都有红包，只要产生有效骑行就随机送红包，对于停车地点也没有要求。这一方面加快了开发上线的速度，另一方面也降低了宣传成本和用户的理解成本（因为摩拜红包车已经养成用户心智）。用户一下就能读懂规则，只要骑车就可以得随机红包。

来源于头条建议配图

项目经验：在面临用户增长挑战时，特别是在短期激增压力下，识别并确定目标是最核心的环节。然而，更艰巨的任务在于，在众多可实行的增长项目中做出明智抉择，尤其当竞争对手采取看似颇具吸引力的战略时，我们应否跟进。这种选择的决策权重，相较于具体执行方法，其重要性可能要高出百倍。这关乎于在复杂环境中，对自身定位、竞争态势及长远发展目标有着深刻理解，并基于此敢于取舍，坚守独特的发展路径。

案例二：摩拜成就馆

项目参与方式是：用户只要使用摩拜单车就可以得到三种不同类型的虚拟币——省时币、环保币、健康币，可以使用这三种不同的虚拟币在摩拜成就馆里兑换不同的礼物。

来源于书籍

作者对该项目的评价：从概念上来说，摩拜成就馆是相当成功的。“省时”“环保”“健康”，听起来就让人觉得非常时尚、有档次，也符合当时摩拜给人的品牌感觉。相比ofo，摩拜的小资格调和科技感还是比较高的。而ofo当时给人的印象是比较年轻、欢快、有活力。当然，这也符合两个公司不同的品牌定位。

问题：ofo是否应该跟进改项目？

思考：ofo当时的目标是在短期内大幅提升订单量。而要实现这个目标，ofo应该将重点放在哪些场景呢？

来源于书籍

从图中可以看到，A场景只有ofo小黄车，B场景只有摩拜单车，C场景ofo小黄车和摩拜单车同时存在。对ofo来说：不用过多关注A场景，因为在这一场景中，用户没的选，有骑车需求只能骑ofo小黄车；也不用太关注B场景，因为在这一场景中，如果不考虑ofo车辆的调度，用户有需求也只能骑摩拜单车；需要重点关注的是C场景。

来源于书籍

在对ofo小黄车的市场分析中，我们关注的重点是C场景（如地铁站），在此场景下用户面临ofo与摩拜单车的共同选择。为了引导用户在快思考模式下优先选择ofo，增长项目需提供直观、快捷的决策线索。然而，假设推出的ofo成就馆积分商城由于其长反馈周期和复杂的积分积累机制，并不能有效影响用户在C场景下的即时决策。

用户在面对小黄车和摩拜单车时，难以凭借对积分商城的认知进行快速决策，即不会立即联想到骑行次数与获取积分兑换商品之间的关联。由于这种决策过程复杂且不明确，积分商城项目可能无法有效促使用户在C场景下优选ofo。

鉴于此，我基于深入分析和推演，顶住压力决定暂不做积分商城项目，这一决策后来被证明是正确的。通过内部团队成员对摩拜成就馆体验的反思，进一步验证了普通用户难以建立明确的积分兑换行为倾向。

商业竞争中，资源有限，竞争对手的动作虽易于跟风，但并不一定最优。因此，在激烈的市场竞争下，不仅要敏锐捕捉市场动态，更要明确自身目标，进行深度思考以做出独立而有据的决策，有时，选择“不做什么”同样至关重要。

（个人思考：ofo是2015年中期开始运营校园共享单车业务，至2018年底停止服务，三年半的存活时间里，ofo都没有搭建起一套用户成长管理体系，运营工作有失位，当然我这话有事后诸葛亮的成分，毕竟ofo有当时的局限性。在面对和摩拜竞争中，必须要更快的扩张，进驻更多的城市，获取更多的用户，才能从资本方获得更多的投资，以持续烧钱换市场的互联网产业模式，在这种野蛮生长的环境中，没有考虑到用户生命周期是可以理解的。最后摩拜被美团以27亿美元收购，ofo由于一笔未兑现承诺的20亿美元融资，导致资金链断裂，被供应商起诉之后停服，两位共享单车市场探索者黯然退出。现在共享单车市场被美团、青桔、哈啰三家瓜分，三家都背靠大资本。）

来源于书籍

在用户增长领域，若仅依赖单一增长曲线，终将面临增长瓶颈。因此，用户增长团队需尽早关注并着手探索新的增长曲线，并争取公司高层的支持。随着业务或产品阶段的演进，对新曲线探索的需求紧迫度也随之变化。在早期阶段，由于业绩压力较小且试错空间充裕，团队更可能发掘出新增长点。然而，在业务增速放缓甚至下滑时，经理人迫于短期业绩压力，可能会减少对创新项目尤其是新曲线的投入，而倾向于选择成功率较高但创新性较弱的项目。

值得注意的是，成功跨越增长曲线并非一蹴而就，它需要通过多次尝试和冗余测试来换取确定的增长路径，这与自然界中生物进化通过基因变异的冗余性实现进化有异曲同工之妙。要应对这种不确定性，就必须接受低概率事件的多次试验，这是基本规律。

为解决这一困境，作者建议采取如创始人直接领导潜力新业务、加速第二曲线探索以及高级管理层在日常考核中融入对经理人创新探索等措施。然而，对于上市公司来说，股东通常偏好短期收益，故长期投资策略可能难以得到广泛接纳。

用户增长项目类型：漏斗型增长、功能型增长、策略型增长。

漏斗型增长项目：我们是把用户在产品中的体验流程拆解为一个个细小的环节，通过优化每个环节的转化效率，提升用户整体的LTV。

漏斗型增长的核心就是提升用户从一个环节到下一个环节的转化率。

AARRR模型其实就比较好地展现了漏斗型增长的概念。AARRR代表获取用户（acquisition）、提高活跃度（activation）、提高留存率（retention）、获取收入（revenue）、自传播（refer）。

来源于头条建议配图

在做漏斗型增长项目时，把用户在产品中的体验流程拆解为一个个细小的环节，通过优化每个环节的转化效率，提升用户整体的LTV。

案例：共享单车ofo

运营策略：以共享单车为例，为了提升新用户从注册到首次下单的转化率，采取了免押金且提供免费骑行体验的策略，旨在降低初次使用门槛，吸引更多用户体验产品。这一举措的核心逻辑在于对自身产品体验的高度自信，通过让用户低成本甚至零成本地试用产品，激发其自然产生复购行为。

此外，在页面布局与内容设计方面亦有相应的转化优化措施，比如在用户退出或取消某项服务时设置二次确认环节。在我曾任职于ofo时期，针对用户退押金流程也实施了相似策略。当时由于某区域车辆遭受恶意破坏导致坏车较多，未能及时维修，由此产生的不良骑行体验会促使用户愤而申请退还押金。为应对这一情况，我们在用户申请退押金并选择原因的界面进行了针对性优化：当用户选择因遇到坏车而退押金时，页面会显示提示信息，告知用户车辆遭遇恶意破坏，我们正在全力抢修中。这样一项看似微小的改动，实际上有效降低了用户的退押金比例。（个人思考：这样或许可以暂时降低退费率，但是要想提高缴费率，最终还是要解决车子问题，毕竟用户的核心诉求是骑车，至于你的抢修如果没能解决问题，那么抢修对用户而言是没有意义的，甚至还在造成更恶劣的印象。）

功能型增长：一般就是给产品增加某种功能，从而带来用户的增长或活跃。常见的分享功能、给用户发红包、邀请拼团享低价等都属于这类。

策略型增长：举个大家耳熟能详的例子。给用户发Push 推送消息是一个非常常规的动作，而且往往被认为有骚扰用户的嫌疑。但是如果我们先让BI（商业智能）分析师分析一下用户数据，形成一些用户标签或画像，给部分用户发某种类型的消息，甚至通过不断手动筛选用户群组和更换消息类型，就能找到一部分特别适合推送某种消息的用户。寻找这种特定的映射关系就是我们通过测试发现的一种发Push消息的策略。

来源于头条建议配图

我们还可以进一步把这一策略自动化，在开发Push系统时就设置自动化推送的功能。只要测试的次数足够多，我们就能发现足够多的可自动化的策略。这充分体现了测试冗余性换取增长确定性的逻辑！

案例：ofo红包车

运营策略：功能型增长与策略型增长相结合。

在增长项目实施过程中，遭遇失败或未达预期效果是常态。对此，我们需要采取灵活的红包发放策略，在有限预算内不断优化以探寻最佳方案。

首先，红包车项目的策略应具备动态调整性，通过定制算法调控红包金额、中奖概率及大额红包发放时段等要素，并根据实时订单数据进行微调。例如，在早晚高峰时段适当增加红包活动力度，引导用户形成对ofo红包车的关注与使用习惯；而在低峰时段，则通过策略调整刺激订单量提升。

其次，为提高项目成功率，需要预留部分预算用于用户推广，特别是在项目初期。线上线下同步推广亦至关重要，线下场景可利用运维人员服装贴标、简易车挂以及闲置商场显示屏等方式增强宣传效果。

再者，鼓励用户分享能有效扩大项目影响力。为此设计了红包翻倍机制，用户分享即可获得更大红包奖励，并针对具有较强影响力的KOL用户，通过提高其中大奖的概率激发其分享行为。此外，还可以运用bug营销手法，人为制造一些“薅羊毛”事件，吸引网络关注。

最后，提供超越当时网约车补贴力度的优惠政策，如现金红包和免费骑行，以大幅提升用户参与度。

总结而言，红包车功能的核心竞争力在于其实时迭代与灵活调整的红包策略，这种策略调整相较于产品功能改进更为便捷高效。为了确保红包车项目的成功推行，我们预先制定了应对潜在风险的预案，并调动了包括大数据、品牌市场、城市运维、公关等多个部门的协同作战，全方位保障项目的顺利实施与增长目标的达成。

用户增长离不开渠道投放，而渠道投放的核心就是数据驱动的渠道投放策略。

数据驱动的渠道投放策略

低CPM、CPT
CPM就是cost per mille，即按照广告的千次曝光进行收费。
CPT就是cost per time，即按照投放广告的时间长度进行付费。

渠道投放策略的核心其实就是根据各渠道用户产生我们期望的特定行为的转化效果来决定各渠道的预算花费。

低CPC
CPC就是cost per click，即按照用户的点击情况进行付费。

低CPA、CPD
CPA就是cost per activation，即按照App的激活情况进行付费。
CPD就是cost per download，即按照App的下载情况进行付费。

高LTV/CAC比值
在渠道投放上，我们能获得的回报就是用户的LTV，即用户在其生命周期内给我们带来的价值。把这个价值和CAC（customer acquisition cost，用户获取成本）进行比较，就是我们的回报率。显然LTV/CAC这个比值越高越好。需要注意的是，虽然有时候LTV/CAC小于1，即用户的获取成本大于用户贡献的收益，我们还是要通过这些付费渠道尽可能多地获取用户，这是为了尽可能快地抢占市场，形成战略优势，用暂时的亏损来快速获取用户规模。

渠道投放对于短期获得大量新用户非常重要，但渠道投放的核心是数据驱动的投放策略，无论当前有多少困难让我们无法按照理想的最优策略来执行投放，对优化的方向和全景图一定要心知肚明。尤其是有大量预算的公司，一定要在一开始就把渠道投放的策略全景图做出来，投入资源并逐步往最优策略迭代。

应用商店的APP关键词优化

优化亚马逊购物App在应用商店的关键词排名旨在提升其在高热度搜索词汇下的曝光率，以获取更多流量。

原来的亚马逊购物App名称和关键词域主要有三方面问题：（1）App名称没有包含一些高流量词汇，（2）原来关键词域里100个字符的空间被空格浪费了很多，而且还用了一些App名称或者开发者名称里已经有的词汇，（3）“music”这种词汇也被放在关键词域中。

因为，在搜索排名中，App名称中所包含词汇的权重远高于关键词域里的词汇，重复词汇并不会增加搜索排名权重，尽管亚马逊希望用户搜索“music”时能发现自己，但这样的词汇并不会带来流量，因为即使在关键词域增加了这些词汇，亚马逊购物App的排名也在400名开外了。

优化的目的是尽可能让关键词域里的每个相关词汇都能带来搜索量排名前10的结果，并且这些词汇的搜索量也要足够大。因此，如果是一个冷门词汇，即使能让我们排名第一，也不会带来太多流量。

来源于头条建议配图

基于这些，我主要针对亚马逊购物App的关键词做了以下四方面的优化：

（1）移除了关键词域中不必要的空格以及与亚马逊购物App名称及开发者名称重复的词汇。（2）通过Sensor Tower工具获取竞品如Wish、沃尔玛、易贝和Wanelo Shopping等购物平台的相关热搜关键词。
（3）研究这些关键词域词汇的难度分数、流量分数和搜索该词汇排名前10的概率。其中，难度分数（代表了用户搜索特定关键词时找到亚马逊购物App的难度，其分数越高用户越难找到该App），流量分数（代表了特定词汇的搜索热度，其分数越高说明搜索该词汇的用户越多），所以要找到难度分数低且流量分数高的词汇。
（4）基于这些参数，计算相关词汇的曝光分数。作者基于词汇搜索量排前10的可能性、难度分数、流量分数等，为了更好地综合量化评估这些因素的影响，创造了曝光分数。

同时，考虑这些词汇和亚马逊业务的相关性，我会综合决定具体应该放哪些词汇在亚马逊购物App标题和关键词域中。

作者希望大家能从这个案例中看到做用户增长一个非常重要的指导思想：数据驱动的迭代。即整个优化过程都尽可能通过分析相关数据来找到优化的方向，而不是凭感觉或纯粹的经验来优化！

用户增长基本方法论

HVA模型

要提升用户的LTV，其核心就是引导用户产生一系列HVA，因为每一个HVA都会产生增量LTV。常见的HVA包括用户注册、用户首单、用户关注其他用户或内容等一系列首次进行的动作。

如何通过数据建模来分析用户产生的HVA的价值？

第一，通过训练模型来预测用户对平台价值贡献，即使用已经产生了HVA的用户数据来训练模型，并通过模型预测特定HVA下用户的价值贡献。然后，将在过去同一时间段内没有产生HVA的用户数据代入模型，得到一组价值预测值。通过比较预测出的平均用户价值与实际平均用户价值的差值，可以得到用户产生HVA带来的价值差异。

第二，通过引导HVA来提升LTV。总的来说，要提升用户的LTV，其核心就是引导用户产生一系列HVA，因为每一个HVA都会产生增量LTV。到底应该优先引导用户产生哪一个HVA呢？

第三，介绍了如何使用合适的HVA模型来专注于能产生更高增量LTV的HVA，即价值更高的HVA。具体步骤包括从经验和直觉中确定可能的HVA，将相关数据代入模型中预估每个HVA能够产生的增量LTV，并对不同HVA产生的增量LTV进行排序，得到一个与HVA对应的价值列表。

来源于书籍

根据这些HVA价值的大小，我们能够从两方面更好地规划我们的工作：

首先：优先引导价值更高的HVA；

其次：有针对性地对用户产生HVA付出的成本进行补贴。

知道了每个HVA的价值，我们在补贴用户的时候就有了参考依据。在决定优先引导用户产生哪个HVA时，需要在HVA价值、补贴成本、实现难易度之间做一个平衡。

总的来说，中国式用户增长的核心之一就是要对用户生命周期进行积极管理。引导用户产生HVA的目的是提升LTV，这是战术动作。在战略上提升LTV，就是要对用户生命周期进行全方位的积极管理。

提升LTV总量

LTV总量就是ALTV（Aggregation LTV），对于任何产品，都要不断提升其ALTV。要提升ALTV，有两个途径：一是拉新——吸引更多的用户，二是提升每个用户的LTV。

提升ALTV的方法，即通过不断优化用户体验并尝试各种方式拉新来增加用户数量和LTV。在用户量积累到一定程度后，需要开始探索新的增长曲线。

用慢思考来设计引导用户产生HVA的快思考产品逻辑

快思考引导逻辑的设计可以帮助用户更快地进入我们期望的行动模式。设计快思考引导框架时，可以遵循的一些原则。

引导用户产生强烈情感。如果我们在设计HVA引导逻辑时，能让用户群体有共鸣或代入感，从而产生强烈的情感，用户就会倾向于调动快思考，产生我们期望的行动。

默认选项引导

先寸后尺。直奔主题不一定效率更高，先找到容易让用户形成共识的点，再引导转化，效果会更好。一般来说，引导用户做一个重大决策，难度会远高于引导用户做若干细小的决策。实现用户增长的一个非常重要的逻辑就是：要打碎用户的决策链！

欲取先予——引发损失厌恶。损失厌恶其实就是人们在面对同样数量的损失和收益时，损失带来的痛苦要大于收益带来的效用。例如在给用户物质激励时采用发红包的方式，先把红包给用户，让用户能在自己的账户里看到这个红包，但是需要用户绑定银行卡、购买金额达到一定数量或加上其他限制条件才能体验到。这其实就是把一种收益场景转换为一种潜在的损失场景。在这种情况下，厌恶损失的用户更容易调用快思考去决策，产生我们期望的行为。

创造认知引力场。除了光环效应、锚定与反锚定，其他方式也能用来营造对我们有利的认知引力场，例如引用方法论、名言警句、顺口溜、行业案例等，我在此就不穷举了。创造认知引力场的核心是我们在增长逻辑下和用户通过产品交互时，最好先抛出一个观点，营造对我们有利的认知引力场，不要引起用户的反感，这样就比较容易让用户往漏斗下一层转化，产生我们想要的HVA。

分享笑脸模型

对于通过分享拉新获得的新用户，一味地只是引导他们再分享，对于ALTV的增加影响并不大。

在裂变的过程中，用户在被拉新进来以后，如果没有体验到核心产品功能，只是迅速地把产品再进一步做了分享，我把这类用户叫作“过客”。过客的LTV几乎为零，他们只是传播的一个中继节点而已，那裂变分享的目的就没有达到。

做增长型分享裂变时，强调先引导新用户体验核心产品功能，然后再引导新用户分享。分享笑脸模型的核心是引导用户体验核心产品功能。对于复杂的产品，其核心功能有很多，可以只引导用户体验部分核心功能。分享笑脸模型很简单，只要我们的整个分享逻辑设计包含体验核心产品功能这一环，就能够把未来有潜力成为核心用户的群体沉淀下来。

案例： ofo骑行红包项目。

首先，在分享环节，我们一方面引导用户在获得相对大额红包后进行炫耀性分享，另一方面让用户知道分享后获得大额红包的概率会提升；其次，由于骑行红包的本身属性就是用户要骑车才能获得红包，所以自然就能引导用户体验最核心的产品功能。

当时，我们还规划在骑行红包中加入新用户礼包：新用户点开别人的分享后，能获得免押金、免认证、免费骑行卡等降低首单门槛的产品。当然，正常注册的新用户也能够获得这些优惠。但可能很多用户并不知道这些优惠，因此，如果把这些“三免”骑行包装成一种权益，明确给到新用户，再加上骑行红包的分享引导，很容易就能让新用户去体验骑行。新用户在体验到共享单车带来的便利后，后续自然会持续骑行。而老用户受到朋友圈大额红包的感染，也会在需要骑行时倾向于选择小黄车。

航母战斗群增长打法（有时间深入了解下）

在实现增长目标的过程中，功能型增长项目如同建造驱逐舰、导弹巡洋舰，相对快速且资源需求较小，但缺乏持久和远程的爆发力。而构建一个航母级别的战略增长平台，则能承载并持续推动策略型增长任务，类似舰载机在航空母舰上的作用。产品经理与研发团队是开发此类项目的中坚力量，然而，在功能型增长探索过程中，增长BI分析师与增长项目经理可能面临缺乏高效工具或平台以实施策略型增长的问题。

依赖单一的功能型增长项目寻找增长爆点效率低下，因其成果具有不确定性，可能导致团队在等待项目上线周期中的工作不饱和，增加团队内耗，并对整体效率产生负面影响。一方面，当连续几个项目未达预期效果时，产品经理和研发人员可能会感到挫败，误解了增长的本质——通过冗余测试换取确定性增长。尤其是在产品增长瓶颈期成立的增长团队，面临的往往是复杂且需深度探索的增长挑战，成功率无法保证。

因此，我们亟需规划并建设航母级别的用户增长项目。这类项目由增长项目经理和增长BI分析师持续进行策略迭代，每次迭代均能带来一定的增长成效，长期积累将形成显著增长成果。然而，航母级项目的实施需要较长周期、大量资源投入及基础能力的支撑，若产品前期积累不足，关键基础能力欠缺，将大大限制此类项目的开展。

另一方面，在缺乏航母级别平台的情况下，增长项目经理和增长BI分析师会在项目上线间隔期处于低效状态，导致增长工作的间断性。若拥有这样一个平台，他们可以在推进功能型项目的同时，利用空闲时间迭代小规模策略，针对特定用户群体执行，从而确保策略型增长的连续性和有效性。

低频与高频产品增长方法的差异

在高频产品中，非交易型产品的用户激励以实际物质奖励如红包等效果较优；而对于交易型产品，则适宜采用主业优惠激励，如打车券、电商平台折扣券等。此类激励方式更为精准且ROI较高，即使触及无即时需求的用户也不会造成无效激励。此外，主业优惠还能有效引导用户完成首单这一重要HVA。

高频产品的决策过程迅速且链条短，因此恰当的激励策略能够轻易刺激并扩大需求，撬动竞品用户。例如电商、打车服务及共享单车等行业，通过针对性的激励措施，可以激发增量需求，并结合漏斗型增长优化手段降低用户体验门槛（例如共享单车免押金、免认证、免费首次骑行），促进新用户的闭环体验形成。对于这类产品，适度补贴并非恶性竞争，而是积极培育新需求和用户习惯的过程，只要合理控制预算，关注补贴与用户生命周期价值（ELTV）的关系，就能实现良性循环，加速产品被用户接纳和习惯化的过程。

低频产品同样可通过激励吸引部分竞品用户，但相较高频产品，其创造新需求（增量用户）难度较大，市场规模扩展不易。即便如此，激励仍能招徕一部分弱需求用户，尽管短期内可能不会产生交易或频繁使用产品。在用户获取阶段，尽管可借助用户画像进行精细化定位，但仍难以确保仅覆盖强需求用户，尤其是在平台初创期急于快速扩张时，大量弱需求用户往往会被触及。

总结来说，在各类产品中，激励机制都能在一定程度上吸引并转化用户，而针对高频与低频产品的特性差异，采取适宜的激励策略尤为关键：高频产品侧重于通过主业优惠刺激并培养用户高频交易习惯，低频产品则需在挖掘增量用户的同时，接受并适应其用户群体中可能存在弱需求用户的现实情况。

低频产品在处理用户增长时，针对强需求用户与高频产品的策略相似，主要是引导其完成交易或体验闭环。而对于弱需求用户，则需根据不同客单价采取不同措施：

1. 对于价格可控且客单价较低的低频产品，通过调整价格以提升用户需求频次，例如提供一次性优惠体验价，将用户体验关联特定场景，使用户在类似场景下自然联想到该产品。如豪华车服务可拓展至生日接送、纪念日接送等特殊场合，并为符合条件的用户提供首次优惠体验，观察其使用频次变化，筛选出能有效提升LTV的策略组合。再把这种策略自动化，覆盖符合画像的更广泛的用户群体，同时再扩展相似的策略组合，就能快速形成一些提升ALTV的策略。

2. 针对高客单价的低频产品，由于价格敏感度低，关键在于提高用户体验和场景关联性，以及提升供给端效率。例如，利用豪华车在非热点区域的空闲时间，提供给专车或快车高里程用户升级豪华车服务的机会，从而观测这部分用户的LTV提升情况。

3. 当产品交易客单价较高且低频时，单纯的价格调整难以创造新需求。因此，核心策略转向精准识别并服务强需求用户，同时对吸引来的弱需求用户进行有效引导，促使其体验核心功能以形成深刻印象。对于可能流失的强需求用户，应运用成交意愿预测模型提前识别，并集中优质资源进行超配投入，争取在其决策的关键窗口期影响其选择，如提供大额优惠券、专属VIP服务等，力求在零和竞争中获取优势。

总结来说，针对不同类型的低频产品，用户增长策略各有侧重：低价产品可通过价格刺激及场景关联提升使用频次；高价产品则注重场景挖掘、供给优化及精准锁定和服务潜在强需求用户，同时兼顾培养弱需求用户的未来潜在价值。

高频产品相对比较容易产生增量需求，所以在增长策略上的腾挪空间比较大。低频低客单价的产品，通过价格的调整，还是能产生一定增量需求的，但核心是要教育引导新用户，让他们知道使用产品的新场景，同时还要充分利用空闲的供给。而对于低频高客单价的产品，其需求几乎不能沿着价格需求曲线滑动。有限的利润空间决定了我们的激励或优惠力度不会对用户的交易需求产生任何影响。但是，对于顺便吸引来的弱需求用户，我们也要从长线考虑，引导他们体验产品核心功能，给他们埋下快思考线索，从而让他们在将来有需求时第一时间想起我们。而对于吸引来的强需求用户，我们要尽可能提前识别出他们来，锱铢必较，让他们在我们的产品上形成交易闭环。

增长功能的用户体验——掌控感

用户体验是指在特定的场景下，用户能在与产品交互的过程中比较爽地满足自己的需求。这里面的三个关键要素是场景指向性、过程完整性、交互爽感度。

A/B测试

逆向思维

策略型增长的核心在于规划一系列测试方案以应对失败后的快速切换。由于多数增长测试在统计上难以确保预期增长，因此通过大量测试的冗余性换取增长确定性至关重要。在战术层面，针对每个增长测试，需精心设计并采用逆向思维，如“事前验尸”，预先分析可能导致项目失败的因素，并专注于可控的影响圈，积极寻求改进措施以提升成功率。

同时，借鉴“反脆弱”理念，在实践中主动暴露系统于压力与挑战之下，如疫苗接种、网飞的系统抗压测试以及解放军的蓝军对抗演练，均通过模拟或制造失败情境，不断修复与复盘，从而强化系统的稳健性和适应性。这种逆向思考方式有助于打破路径依赖，揭示思维盲区，从多元视角深入理解问题本质，驱动更为全面和有效的增长策略设计与执行。

案例思考：（1）在做增长时一定要有逆向思维，要考虑如果不成功，我们的后手是什么；（2）做任何决策，尤其是涉及金钱投入时，要尽可能多地通过数据来决策。

我们的思维也是有惯性的，倾向于看“车来的方向”。但很多时候，决定生死成败的，其实是我们能否看到“车逆行的方向”！

而用户增长团队所做的工作虽然表面上看起来和运营团队的很像，但在根本上还是专注于两个目的：（1）聚焦周期重复性以改变用户的习惯；（2）聚焦于引导用户产生HVA。

聚焦周期重复性以改变用户的习惯

案例：ofo超级星期五

目标：当时ofo的CEO说希望搞一个冲刺，让日订单量冲上一个高峰，最好能突破3 000万单。

基于历史数据，周五通常是一周订单量的高峰期。为了有效利用这一规律并培养用户习惯，我决定将运营活动设计为周期性、每周五重复的“超级星期五”系列活动。在原有的红包车活动中，我们特别为周五增加了主题活动，并配合骑行红包中增设惊喜大奖，以期让用户在每周五自动选择小黄车作为出行工具。从用户增长角度看，这种周期性的活动能带来长期效能提升，远胜于短期的一次性峰值冲刺。

通过连续不断的“超级星期五”活动，ofo成功地让日订单量屡创新高，其中一期活动甚至达到了3200万单的历史峰值。每期活动会围绕不同主题与品牌合作，给予用户丰富多样的福利。随着活动影响力的扩大，品牌合作也变得更为容易，同时也极大地激励了线下运营团队的积极性，他们积极组织各种推广活动，并采用如商场显示屏宣传、定制胸贴背贴等手段强化品牌形象。

在iPhone X上市的2017年11月3日那个周五，我们巧妙地策划了一场特别的“超级星期五”活动，自行购买iPhone X作为大奖，并搭配赠送5斤苹果的小奖（由电商平台免费提供，意在借此吸引新客户）。尽管在宣传时明确了小奖是实物苹果而非电子产品，但这种蹭热度的设计反而增强了活动的传播性和趣味性，形成了一种幽默感和轻松氛围，有效地利用了iPhone X的市场热度而未增加过多成本。

最终，在精心策划和执行下，2017年11月3日的“超级星期五”活动再次助力ofo订单量突破3000万大关，充分体现了周期性、联动性以及热点借势策略在用户增长及品牌建设中的重要作用。

来源于书籍

聚焦引导HVA来提升LTV

在进行增长型运营时，其核心目标在于通过引导用户产生高价值行为（HVA）来提升用户的生命周期价值（LTV）。增长型运营活动的成效不应仅看短期效果，而应关注HVA对改变用户长期成长轨迹的影响。在2018年贝壳找房的工作中，面对提升用户活跃度的抽奖类游戏提议，作者强调此类活动虽能吸引用户短期访问，但对提升LTV意义有限，尤其是在房产交易这类超低频、超高客单价领域。

针对房产交易的特点，运营策略应当致力于增强用户完成交易的概率，而非简单提升活跃度。由于交易过程复杂且周期长，运营活动的关键在于引导用户接触并体验那些有助于买房或卖房的核心功能。为此，我们设计了具有引导逻辑的活动，通过激励促使用户去体验这些功能，以提高成单概率。

当时提出的策略是引导用户添加资产或关注房源，虽然实施起来相对复杂耗时，但我们选择将其功能逻辑转化为游戏形式，使用户在参与游戏的过程中实际了解和体验到核心功能，从而在有交易需求时能够联想到我们的产品，提升成单可能性。

总之，在房产交易等低频场景下，增长型运营需聚焦于通过设计巧妙的活动引导用户产生HVA，间接提升“单均价×成单概率”这一统计意义上的LTV。在整个过程中，用户增长团队需要严谨的数据驱动，并深入洞察用户与产品的交互环节，从用户体验的角度出发寻找优化点，因为用户的感知始终是对产品最真实的反馈。通过沉浸式观察用户行为，可以激发团队创新并有效地推动增长策略的执行。

增长中台在用户获取阶段，秉持两大原则：首先，优先将资源直接回馈给用户而非分配给流量渠道或广告公司，以增强用户对平台的感知与关联度，降低渠道成本并播种口碑传播；其次，倾向于采用主业优惠券而非现金红包形式激励用户，以减少无效用户的涌入和作弊黑产的风险。

尽管直接现金激励能显著刺激用户，但可能导致部分用户仅冲着短期利益而来，缺乏长期使用产品及产生高价值行为（HVA）的动力。因此，增长中台的核心任务是通过各种有效手段吸引用户至平台，并进行精细化的二次引导与分发，同时可协同各业务线策划运营活动，利用推广具体服务来吸引平台用户。

总之，在实现用户增长的过程中，增长中台肩负着至关重要的平台流量获取职责，策略性地运用资源，旨在构建高质量且活跃的用户群体。