供应链合作关系

（上一节：业务外包的主要方式和决策实施）

案例4-7 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好的了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划的协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大的价值而紧密地合作在一起。

近十余年来，企业经营环境变得高度动态、复杂、多变，许多企业为了对客户需求做出快速响应，纷纷加强了企业间的合作，与上游供应商、下游分销商、零售商以及第三方物流企业一起建立起了战略伙伴关系，从整个供应链的角度对企业经营进行重新思考，目的是要实现供应链价值的最大化，提升企业竞争力。

一、供应链合作关系的含义

供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），是指供应链成员企业在一定时期内信息共享、风险共担、收益共享的协议关系。

供应链合作关系是具有供求关系的企业为了实现共同的目标而结盟。合作的目的是为了降低供应链总成本、缩短交货期、降低安全库存、增强信息的透明度、保持合作伙伴之间运作的一致性、提高顾客服务水平。供应链企业的合作要求在产品研发、设计、制造、分销以及售后服务等环节实现更好的协调，以增强供应链竞争力，使企业获取更强大的竞争优势。战略伙伴关系是供应链合作关系的高级阶段，也是近年来企业关系发展的趋势。

二、供应链战略伙伴关系的产生及其内涵

从国内外学者研究文献中，我们可以清楚地看到，对供应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企业间的“战略伙伴关系”，把基于这种新型企业关系的管理模式与传统企业关系的管理模式区别开来，便形成了供应链管理模式。从历史上看，企业关系大致经历了三个发展阶段：传统的企业关系阶段（1960—1970年）、物流关系阶段（1970—1980年）、合作伙伴关系阶段（1990年至今）。如图1.1所示。

图1.1 企业关系演变历程

传统的企业关系是买卖关系、贸易关系。这种关系主要存在于卖方市场环境下，由于产品供不应求，企业间的竞争不太激烈。在这一阶段，企业的经营策略主要体现出为生产导向。通过技术创新，改进生产工艺，扩大经营规模，提高生产效率，降低生产成本，获取规模经济性收益。换言之，该阶段企业间的竞争主要是规模的竞争，企业管理以生产为中心，供应与销售处于次要地位。企业间很少沟通，更谈不上建立战略联盟。

企业关系发展的第二阶段是物流关系阶段，以生产与物流相结合为特征，以物流联系为纽带。从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，准时化（Just In Time，JIT）生产和全面质量管理（Total Quality Man-agement，TQM）等管理思想起着催化剂的作用。为了实现生产均衡化和物流同步化，必须加强企业内部部门间、职能间的协调以及与外部企业的沟通。在这一阶段，企业主要是加强了同供应商的合作，但对采购与供应的管理基本上是以物料管理为核心，这种基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层面和技术层面的合作，因而企业间的合作还处于中、低层次。

企业关系发展的第三阶段是合作伙伴关系阶段，以战略协作为特征。在这一阶段，市场转型，竞争激烈。供应链企业对信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面的要求更高，企业间需要更高层次的合作与集成，于是便产生了企业间的战略伙伴关系。

建立了战略伙伴关系的企业体现了商流、物流、资金流、信息流等多流的集成以及企业内外资源优化配置的思想。基于这种合作关系的企业产品制造过程，从产品的研究开发、生产到投放市场的周期大大缩短，顾客导向化程度更高，模块化、标准化组件，多品种小批量型生产，业务外包，虚拟制造，动态联盟，使企业在多变的市场环境中增强了敏捷性，极大地提高了生产经营的柔性。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和基于价值让渡系统管理的供应链管理，亦即价值链管理。

三、基于战略伙伴关系的供应链集成模式

供应链管理的重点是在成员企业间建立战略伙伴关系。实践证明，加强节点企业间的沟通与协作，减少时间延迟，消除信息扭曲、失真，减弱牛鞭效应，实现信息共享，建立供应链群体决策机制，使商流、物流、资金流、信息流、业务流顺畅，降低供应链系统总成本，提升供应链系统的市场反应能力，是实施供应链管理成功的关键。通过建立基于Internet/Intranet的敏捷供应链系统，为供应链的运行提供基础保障。

基于战略伙伴关系的供应链集成模式见图1.2所示。

企业可以在宏观、中观、微观三个层面上实现集成。宏观层面上主要是实现企业之间资源的优化配置、委托实现以及企业合作，中观层面主要是在一定的信息技术手段的支持和联合开发的基础上实现信息共享，微观层面则主要是实现集成化、同步化的生产计划和控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。

图1.2 供应链集成模式

目前关于集成化供应链以及敏捷制造供应链的研究，基本上遵循了如下的研究思路：将集成化供应链管理系统的内在机制视为由相互协作的智能代理模块组成的网络，每个代理模块实现供应链的一项或几项功能，每个代理模块又与其他代理模块协同运作。然而，从战略伙伴关系的企业集成模式看，这只能实现供应链的微观集成和中观集成，亦即通过物流资源计划（Logistic Resource Planning，LRP）或配送/分销需求计划（Distribution Requirement Planning，DRP）实现业务流的集成，通过企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）实现信息流的集成，而资源配置、合作对策、群体协商以及委托代理实现机制等宏观层面的集成，则需要建立面向企业高层决策的管理信息系统——经理信息系统（Executive Information System，EIS）和谈判决策支持系统（Negotiation Decision Support System，NDSS）才能实现。

进入20世纪90年代以来，企业经营策略由原来的“零和竞争”发展成为“合作性竞争”，这是全球竞争的趋势。企业为履行订单而创建跨职能、跨企业工作团队以及团队自我管理成为企业管理新的特征，竞争、合作与独立性将成为未来企业管理的主旋律，合作性对策、建设性对话和群体协商将发挥有力作用。目前，在供应链管理中如何有效发挥群体协商机制的作用，需要解决如下几个问题：

（1）诚信。要建立供应链战略联盟，首先是成员企业间要相互信任。既然根据本企业的需要与标准严格选择了合作伙伴，就要相信合作伙伴能完成企业委托的重任。另一方面，业务承包方也必须要讲诚信，必须严格履约，要着眼于合作给本企业带来的长远利益，以规避短期行为。随着各国信用体系的不断完善，企业间的诚信问题将会进一步得到解决。实践证明，只有诚信，企业才能百年不衰。

（2）沟通。虽然供应链联盟成员可通过因特网、数据库、EDI等信息技术手段获得其他企业有用的信息，为信息交流提供基本保证，但沟通未必就能到位，因为双方乃至各方利益不完全一致，谁也不能保证为了本企业的利益而隐瞒私有信息的情况发生，因而信息非对称性问题是合作中亟待解决的一大难题。

（3）交易费用。交易费用包括企业搜寻合作伙伴、讨价还价达成协议、执行交易、监督履约、中止协议的费用。供应链管理的最终目的是要降低顾客成本，如何在合作伙伴间合理分担交易费用（合作经营分成模式），降低顾客成本是供应链合作对策中需要解决的问题。

四、基于战略伙伴关系的供应链质量保证体系

供应链业务工作的质量源于顾客需求，终于顾客理解。一般把基于供应链完整流程以并行工程（Concurrent Engineering，CE）为基础的质量管理称为供应链过程质量管理。通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到“零缺陷”输入和“零缺陷”输出，实现基于“双零”（零缺陷、零库存）的精益供应链目的。“双零”是人们追求的理想目标，它给企业指明了一个不断改进和努力的方向。

一般认为，质量功能开发（Quality Function Development，QFD）是实现供应链质量保证的有效方法。QFD秉承全面质量管理的思想，可将顾客的需求反映到企业生产制造全过程，通过产品功能的完善来满足顾客需求，以此来提高顾客满意度。因质量控制的标准直接来自用户，故能消除不必要的功能质量浪费，实现精益制造的目的，生产制造过程严格需求驱动，实现用户质量要求→工程质量要求→零部件特性质量要求→工艺操作质量要求，进而实现由精益生产（Lean Production，LP）向精益供应链转变。

五、基于战略伙伴关系的供应链知识与技术扩散机制

供应链竞争力来源于价值链管理，来源于成员企业员工的知识和技能的优化整合。通过信息共享，强强联合，运用集体智慧创造高弹性的竞争优势。随着知识经济的来临，知识和信息的作用越来越显著。供应链中知识和技术的扩散，与传统意义相比有很大的不同。企业并非拥有先进的软件系统和充分的信息，就能使竞争力显著增强，而是需要合理利用知识链、技术链，合理确定各种技术在知识链中的作用，密切关注能显著提高企业创新力的知识与技术在供应链中的扩散作用。因此，必须高度重视知识管理和信息管理，如图4.6所示。

供应链管理是以信息技术作为支撑的全新管理模式，因特网的普及和IT的飞速发展改变了原有的知识与技术扩散途径，知识经济时代网络化知识与技术传播扩散机制、网络知识的应用、网络知识产权等问题尚有待进一步研究。

图1.3 知识管理和信息管理在企业中的作用

六、加强供应链合作关系的重要意义

21世纪企业的竞争已演变为供应链与供应链的竞争，竞争的焦点已从单纯的产品质量、功能和价格转向了缩短交货期、提供优质服务、打造强势品牌、提高产品的附加价值，满足顾客的个性化需求等方面。加强供应链企业间的合作，具有非常重要的意义。

首先，通过在供应链成员企业间建立战略伙伴关系，可实现企业内外资源的优化配置，有利于企业实施“归核化”战略，将资源和能力集中与核心业务，提升企业核心竞争力。通过以业务外包为纽带的企业合作，可共享合作伙伴的核心能力。通过“强强联合”，可增强供应链系统的核心竞争力，相应地，每个成员企业的竞争力也得到提升。

其次，通过加强节点企业间的合作，可削减企业运营中的非增值环节，消除库存的重复设置，防止成本转嫁，降低供应链系统总成本，创造更多的“消费者剩余”，让顾客获得更多“可感知”的效用，最终实现供需双方的“双赢”乃至所有供应链节点的“多边共赢”。

再次，加强供应链合作关系，可增强供应链的系统性和集成性，提高供应链的敏感性和响应性，可增强供应链企业群体对市场需求的反应能力，可在降低供应链系统总成本的同时，提高客户服务水平。

基于时间的竞争是供应链管理时代的一个显著特征，从订单满足前置期的缩短中，可以看出供应链合作关系对企业运营的重要意义，如图1.3所示。

图1.3 供应链响应用户订单的前置期

由图1.3可知，供应链响应用户订单的前置期由原材料、零部件的采购前置期、物料内向运输的时间、产品设计制造周期以及产成品外向运输时间构成。通过加强制造商与供应商的合作，可实施JIT采购与供应，缩短采购供应时间；通过供应商在产品研究开发中的早期参与，可缩短产品研发的周期，加快新产品上市的速度；通过加强企业与物流服务商的合作，可加快物料内向运输与产成品外向运输的速度，减少物料及产品在各节点的停留时间，进而加快物流的流速，最终缩短供应链对用户订单响应的前置期。显然，加强供应链合作关系的意义极其重大。

（下一节：供应链合作关系的构建）