大家好，欢迎来到IT知识分享网。

文/毅成

职场就是靠实力吃饭，要不然饭碗不保，需要有忧患意识。现在随着各行各业产业之间的调整和发展，越来越多的单位和公司不要求大跃进，都在讲究降本增效。

所以说除了行业趋势外，如果一个公司没有成长或者有消退的现象出现，第一波应该想到的是人员的岗位薪酬分配制度是否有问题。

前几天看到阿里这家公司也出现了重要的人力制度改革；

1.取消P序列，改为14-28级，对应原P4-P8，每三个层级对应一个P级；

2.14-28级员工工资和奖金不会只与层级挂钩，未来将实现层级和奖金的逐步分离；

3.绩效分数将只保留三个层级：3.7、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升；

这是一个重要的人事改革，侧重于讲薪酬激励与级别挂钩，与产出挂钩，这一系列的大刀阔斧的改革在指挥系统和绩效体系上先行铺路。

一、让员工快乐升职

当然这套体系的好处是，职、衔、加衔之间是正交的，衔和加衔可以根据实际情况自由拓展，发挥空间极大。这套体系还有一个好处就是犯错处罚更自由。

P4-P8中间一共有5级，14-28中间一共有15级，1P对应的是3级，升P是比较难的，但是升级却很容易，这样提升了职位的奖励程度，如果让你三年升1P，你会没有什么感觉。但是如果让你1年升1级，你就会感觉很爽。

这样不仅可以留住低级别的员工，还能让员工感觉自己一直在升职晋升的感觉，可以增加职场的上限程度，让大家不会那么容易就达到职位的天花板。中间的15级，就可以让套住员工15年。

拿一个本科生作为例子，本科毕业22岁，15年后就是37岁了，35岁基本职场竞争力就很低了，要么不走，要么能升职上去，要么中间就被淘汰了。

就像玩游戏一样的，里面增加了升级提示和奖励，有及时的回馈，满足人的获得性需求。提升了工作的娱乐性和满足感。

​在一家单位只要表现优秀，年年升职不是没有可能的。工作趣味性还增加了。

二、高管不养闲人

P8以上直接组织任命，这是从法治回归人治，不再给你一个稳定的级别让你旱涝保收，而是用业绩来判断你到底能不能留，能拿多少。

P8以上走任命，不讲职级，只看规模。你团队大了，你就能赚钱，你团队小了就挣不到钱了。也就是说没有什么能力靠混是很难上位了，有点过河拆桥排斥吉祥物的意思了。

有些在单位立过汗马功劳的员工，在前期做了不少贡献创造出不少业绩，但是随着后面发展，能力和功劳越来越少了，后期无法胜任和带领团队了。

有不少公司就是想养着，当成一个吉祥物一样，给一个比较高的职称。

俗话说：将是点出来的，不是熬出来的。

如果你的公司级别很高，但是你的团队很小，或者是没有团队，那么不好意思，你的薪资就不会太高了。就是让能者上位，庸者下位的措施。

很多公司内部管理出现“四海效应”都是因为优秀的员工不满公司的管理而离职的，而留下哪些能扛事能力一般的人，因为组织人员突然人少了，有空缺的岗位，谈不上有多么的优秀，只是因为空缺，公司因为临时需要用人而让没有什么能力的人顶上去。

如果整个管理组织架构都是异常臃肿，那么自然做什么项目，也不会有什么好的结果。一流的人才,可以把三流项目做成二流或更好,但是,三流人才,会把一流项目,做的还不如三流。

三、做事与薪水分离

为什么要让14-28级的员工工资和职级逐步脱钩呢？

这样就可以达到方便动态调整的目的，如果让职级和工资相互绑定了，那么升职了就必须涨薪资。当升职后会较大的工作难度，等绩效回顾只会再调整工资。

这样你用原来的工资，就要意味着要做更多的事情，比如你职位上升了，你就要承担更多的责任和工作业务。然后公司就可以根据你升职过后的具体表现来决定是否给你加薪，或者多大的加薪幅度。

同时这样也可以让固定工资发挥比较小的作用，接着扩大绩效工资的比例。

这样很好理解，就是让员工与公司共享收益，具有较大的主观能动性因为它具有工作的激励性，反过来说也要求员工承担一些经营上的风险。要与公司共进退之意。

四、减少管理的灰度

只保留三个层级：3.7、3.5、3.25，但是取消3.5-和3.5+，这是逼着主管明赏罚，减少和稀泥的空间，简化评价复杂度。

就是要实现更强的强制分布，你的表现如果比他人稍微强一些，但是没有强大过分突出阶梯的时候，你还是一个普通人，你的绩效还是3.5.

如果能力不行，那么上级也就不要保一下打3.5-了，这样直接3.25归入“待淘汰”的序列了。总体来说对公司来说是好事，对于内部不干活，赶走一批人，特别是高层，这样有利于单位的减负。

面对人才浓度不断增加，让高级的人才去干低级的事情，事情并不会更好，反而成本增加了不少。主动降低非必要的人才浓度就有利于降低用人成本了。

其实看到阿里的这些管理变革，我觉得有点滞后了，估计是互联网大厂，公司利润高多些人少些人都一样的干，所以宁愿人员多些，人员的密度太大了，导致团队臃肿了。

其实在十多年前，很多小而美的民企早就实现了类似的标准。比如作为管理，你要是不产生新的增收分分钟钟就会被老板或者领导干掉，不会平白无故的养着一个闲人的。

人才有一个非常大的特点，就是会忧患意识，不会追求所谓的确定性。让优秀的人才凸显出现，而不是用熬或者赢者上位，这是从应对低不确定性的稳定系统，转变为应对高不确定性的非稳定系统。

从这些制度的改革实施表面，大企业也要有忧患意识了，生于忧患死于安乐，让团队有危机感，激发组织活力。

阿里的这套绩效改革逻辑，参考的也是薪酬窄带制和国企工资逻辑，窄带制导致企业内部有更多职级，晋升更容易更透明，同时再树立几个高级别的伟光正形象和高大上的生活状态，下面就更容易打鸡血了。

为什么说还参考了国企工资逻辑，是因为众所周知国企出于社会责任几乎是不裁员的，所以国企大多会把工资分成跟人强相关的、跟绩效强相关的和跟岗位强相关的三类工资给自己预留更多控制薪酬的空间，这三类工资加起来才是一个人的月薪。

其实这一套是非常符合薪酬3P理论的，pay for person (人) ， for performance(绩效)，for position(岗位)。阿里接下来要做的，无非也是这一套，现在这一步是把P8及以上的工资从基本工资拆成级别工资(for person)和岗位工资(for position)，岗位工资的合理性在于“是组织安排你来做的(并非完全自愿而是基于组织需要，所以要补偿你)，而且跟业务规模、团队规模相关”。

这里也会有一个好处就是单位组织大了，容易形成派系，比如一个领导上位了，下面有些人不会按照具体的功劳就升职的，而现在改革了，不管怎么样，个人没有二把刷子，没有真才实学，是很难在单位混下去的。

综上：在任何单位，任何岗位，你必须要有真才实学，要能不断给单位公司持续性的带来贡献，创造必要的收益，只要带来的贡献和功劳停止，那么你的薪水还有各方面就不会高。

有真材实料才会带来收入和职位的真正提升，所以努力提升自己和成长自我才是长期需要做的​。