「读书」管理者说明书

担任一个组织的管理者，是一门手艺活，没有人能告诉你具体该怎么做，特别是在你职业生涯的初期。

据估计，大约有75%以上的管理者都曾经失败过。有的被解雇，有的和公司一起沉没，有的辞职了。还有许多人都没来得及发挥自己的潜力，就陷入职业生涯的泥潭走不出来，因为他们搞不懂怎么把管理者的工作做好。

如果你翻开《管理学》书籍，会发现管理包括五大要素：计划、组织、指挥、协调和控制。

（1）计划。就是探索未来，制定行动计划。

（2）组织。好的计划有好的组织，组织是对计划执行的分工。

（3）指挥。简单说就是使员工发挥自身潜力的一种领导艺术。

（4）协调。即调动一切可以联合的力量来实现组织目标，使事情和行动都有合适的比例，使企业的一切工作都和谐进行并且相互配合。

（5）控制。即根据所指定的方案、规定的原则和下达的命令检查企业的各项工作是否与之相符，目的在于及时纠正工作中出现的缺点和错误。

或者，你也曾经读过商学院课程、学习过管理的艺术类的哲学书籍、参加过“冠军执行力”的培训，然并卵，比昨天提升5%的做法，已经不再是优秀管理者的公式。技术的变革、信息愈加开放透明、资本密集和产业过剩，使得上述的管理要素不再那么重要，新形势呼唤管理者转变成为领导者。

管理和领导的区别

面对复杂环境，组织管理的第一步骤通常是，计划和预算——为将来（通常是下个月或者下一年）设定指标或目标，制定完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。与此形成对比的是，领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。

管理的第二步是通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；以及设计执行计划的监控系统。然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致（aligningpeople），也就是让能够创建联盟并且使这些联盟理解并致力于实现这一远景的员工，了解新的方向。

最后，管理通过控制和解决问题来确保计划的完成——以正式的或者非正式的形式，如报告、会议和其他手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。但是对于领导而言，实现一个远景需要激励和鼓舞员工——通过诉诸于基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。

听起来好像很虚，貌似领导就是负责画大饼、吹牛逼。但是，接下来我要说的领导，跟你们所谓的不谈钱只聊梦想，干活的时候“公司是大家的”、分钱的时候“要有担当，以后多的是机会”的管理者不是同一个概念。这里有必要展开聊一下领导者的真实技能。

确定方向VS做计划与做预算

确定方向与制订计划或者做长期规划从来就不是一回事，尽管人们经常把两者混为一谈。做计划是管理的一个程序，本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化。确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。此外，领导中的确定方向并不产生计划，而是形成远景和战略。这些远景和战略描述一项业务、一项技术或者公司文化在遥远的未来应该是什么样子，并且清晰的阐述实现这一目标的切实可行的途径。

那些管理过度而领导不足的管理者经常犯的错误之一就是，把长期规划当成灵丹妙药，以医治他们缺乏方向和不能适应不断变化、竞争日益激烈的商业环境的病症。在一个动态的商业环境中，出现意外情况常常是一个规律，制订长期计划也就成了异常繁重的工作。在这样的情况下，管理者就可能无休止地制订应变计划，耗尽本应花在其他更重要工作的时间和精力，而且还提供不了公司急需的清晰的方向感。一段时间以后，管理者不可避免的变得玩世不恭，规划过程就可能变成一个高度政治化的游戏。

要使规划过程发挥最大的作用，就要使它成为确定方向的补充，而不是替代物。恰当的规划过程能够成为有效的工具，对确定方向的工作进行现实检验（realitycheck）。同样，一个卓有成效的方向确定过程也有助于明确哪些计划至关重要，哪些计划无关紧要。

使员工协调一致VS组织与配备人员

管理者通过“组织”来建立能够尽量准确、高效地实施计划的人员系统。一般来说，这可能需要做出大量的复杂决策。一家公司必须选择一个岗位结构和回报系统，在各个岗位上安排合适的人选，为需要培训的人员提供培训，让员工充分了解计划，然后决定下放多少权力以及下放给谁。除此之外，为了完成计划还需要制订经济激励措施，并建立实施计划的监控系统。这些组织上的决策与建筑上的决策十分相似，两者考虑的重点都是力求适合于某种特定的情况。

使人员协调一致则不同，更多的是沟通方面的挑战，而不是设计方面的问题。不管这些需要沟通的信息是用许多话，还是用几个精心挑选的符号来传达，人们未必会因为自己听懂了就加以接受。与管理相比，领导工作的一项重要的工作是树立可信度，即如何让人们相信这些信息。能够帮助树立可信度的东西有很多：信息传递者的良好纪录、信息本身的内容、沟通者在正直和值得信赖方面的声誉，以及言行的一致性，以保证每个人都瞄准相同的目标，减少一个人的行动由于与他人的行动产生冲突而受阻的可能性。

激励员工Vs控制与解决问题

由于变革是领导的职能，能够激发高昂斗志的行为对于应付变革中不可避免的障碍是十分重要的。正如方向的确定能够明确企业向前发展的合适路线，正如有效地协调员工能够使他们沿着既定的路线前进，成功地激励员工能够确保他们有克服障碍的力量。

但是，根据管理的逻辑，控制机制是把系统行为（systembehavior）与计划进行对比，一旦发现偏差就及时采取纠正行动。比如，在一个管理得当的工厂里，这体现为：规划过程设定合理的质量目标；组织过程建立能够完成这些目标的组织结构；控制过程确保及时，而不是30或者60天以后发现质量问题并加以纠正。

领导却不一样。要实现宏伟的远景常常需要一股干劲。激励和鼓舞能够振奋人心，但依靠的手段并不是像控制机制那样推着人们沿着正确的方向前进，而是满足人们的一些基本需要，比如成熟感、归属感、得到承认、自尊、能够掌握自己的生活、实现自己的理想等等。这样的感觉会使我们深深感动，并做出巨大的反应。

优秀的领导者只做三件事

搭班子、定战略、带队伍，是柳传志著名的管理三要素，世人皆知。

但是逻辑好像有问题，定战略应该排在搭班子前面，不是吗？因为先有想要干的事，有战略目标，然后才找人来干的。然而做好企业，不像公式推导出来的那么容易，也不是有了好的想法，战略目标明确，找一帮有能力的人来干，就能像流水线生产一样把企业搞成功。

搭班子放在定战略前面，需要充分重视强调人的重要性，不仅仅是有能力的人，还包括领导机制，从而避免因个人意志带来的弊端。在中国，企业因领导人的失误导致企业没落的例子不胜枚举，而大多数时候，从战略错误，管理混乱背后，总是同样的结论：领导机制出了问题。

结语

如何让班子成员达成共识，首先是领导机制问题，然后是班子的问题，最后才是能力的问题。管理者的职能，管人理事，之前，还有一项重要的工作——与班子形成共识。这样，你就应该理解领导者贩售梦想，激情万丈的原因所在了。

（ps：好久不更，抱歉了各位老铁！日了狗的日子快过去了，接下来一定奋力把欠的补齐。祝朋友们：2019，吉祥如意！）