终于有人把“第一性原理”，讲清楚了！

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2020年之后似乎整个世界都变得陌生看不清了，肆虐全球的疫情、经济发展的衰退、单边思维的冷战……面对百年未有之变局，内外变化应接不暇，原有的方法模式套路边际效益递减甚至失效，该如何应对？

面对变化很多人会如追逐风向一样，寻找变化的趋势。但是往往看得见的变化仅是表象，像浮萍一样飘摇，而底层根基才是决定变化的本质。亚马逊的老板杰夫·贝索斯说：很多人关心未来十年会有什么样的变化，但很少有人问，未来十年什么是不变的？第二个问题比第一个问题更重要，因为需要把战略建立在不变的事物上。

那么，在纷繁复杂中什么是不变的？如何立足于不变的支点？我们要学着用“第一性原理”思考和解决问题。

什么是“第一性原理”

第一性原理源于古希腊百科全书式哲学家亚里士多德提出的一个哲学观点：“每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。”

可以这样理解亚里士多德的这句话，任何系统都是建立在前提假设的基础之上，就好像楼房与地基关系，如果地基不存在，那么高楼也会倾覆。倘若这种前提假设是毋庸置疑、不证自明的真理，那么这种基石假设就是系统得以存在的“第一原理”即“第一性原理”。

需要注意的是，系统的“基石假设”并不是系统的核心或中心，而是支撑系统得以存在的基本前提，它独立于系统之外，但又决定了系统存在运行的逻辑与规律。

国内混沌学园创始人李善友老师非常推崇“第一性原理”，不断打磨系列课程并出版了同名书籍，旨在促动各界从问题的底层本质思考。

生活中我们很多观点往往隐藏了支撑观点的“假设前提”。基于“人性本善”前提下回形成一套社会信仰与规范，反之如果以“人性本恶”为前提则是另一套信仰与规范。“一分钱，一分货”认知的前提是“价值决定价格”，企业实施严格的考勤打卡规定的前提假设“员工缺乏积极主动工作意识”。

两种基本逻辑方式

人类认识外界有两种基本的逻辑方式：归纳法与演绎法。

[归纳法]使用场景更加频繁，我们从具象经验总结提炼出抽象的知识，99%人类知识都是通过归纳法得到，这就是我们常说的“实践出真知”。但是，归纳法有时空边界有效性，只能在限定的条件范围内有效，而且归纳法只能证伪，不能证明（自证为正确）。

就像上面的例子一样，即便我们探访了世界各地发现天鹅都是白色的，但只要有一天发现存在一只黑天鹅，那么我们的结论就站不住脚了。

另外一种思维方法被很多人忽视，但更为重要的方法是[演绎法]。演绎法是这样的：世界上始终存在一个必然正确的元起点，从这个元起点出发，通过逻辑性推导，就可获得新知识。这种思维方法的关键是“元起点”，如果元起点为“真”，那么基于其之上推导的观点和认知即为真。

演绎法三段论：大前提、小前提、结论。正如上面的例子，大前提、小提前正确，就可以通过逻辑性推导出正确结论，相比归纳法，演绎法可以保真。

小结一下，如果我们根据给定的某个第一性原理作为“基石假设”，加上演绎法，就能推理出整个理性系统。

为什么要用“第一性原理”思考

我们对世界往往通过感官（眼耳鼻舌身意）去认识和理解，现象变换万千，而本质则不变。就好像如果不能从化学元素层面理解H2O，那么很难认识到H2O的液态、气态、固态是同一种物质。所以想透过现象抓住本质，就要从系统的“基石假设”入手。

系统立足于“基石假设”之上，理解了不变的“一”，就能演绎千变万化。现实中人类因困在系统本身，是难以用“真正”的不证自明的“元认知”作为不变的“基石假设”。也就是说，每个系统本身的基石假设都不是真正的“第一性原理”（具有时间、空间限制），随着实践和认识的深入不断向“第一性原理”方向移动。

但某种程度上也促进了系统的升级迭代，每次通过打破原有认知基石，创造新的系统，推动新的发展，实现破界创新。

如何破界创新

在既有系统（旧系统），往往会遗忘隐含的基石假设，我们习以为常认为本该如此。颠覆性创新往往就是打破原有基石假设，创造新系统，创造新的行业，产生新的“物种”。

牛顿发现总结的“经典力学”将物理学推上了新的高度，但“经典力学”系统的基石假设在“三维空间”，随着物理学的发展出现了经典力学无法解释的现象。爱因斯坦的“相对论”系统解释了新的现象并将“经典力学”纳入本系统的一部分，“相对论”系统的“基石假设”在于“四维时空”。后人总是站在前人的肩膀之上，随着认知奇点的下移，不断拓展原有系统的边界。当下热议的“量子力学”又促使人类打开了物理学新的认知边界。

很多新行业的产生也是在于认知“基石假设”的改变。马车作为交通工具的时代，如果调查客户的需求，一定会告诉你想要一匹跑得更快的马（亨利·福特），这就是原有的基石假设。

在“生物能动力源”做为“基石假设”的系统内是不可能产生更有效的交通工具。当内燃机转化成交通工具的动力来源时（新的基石假设），新的交通工具就成为了汽车，打败马车的不是更快的马车，而是新的“物种”—汽车。

福特汽车于1908年推出的T型车成为有史以来最为畅销的车型，累计售出1500万辆，这一记录至今无人打破。T型车便宜、耐用，每个普通家庭都可以轻而易举拥有。T型车的成功，增强了老福特的“执念”，拒绝对T型车进行改变，甚至颜色都不行，他曾对外宣称：“你可以选择任何车身颜色，只要它是黑色的。”

但是很遗憾，二战结束后美国民众收入水平大幅提升，更为关键的是，消费者对汽车的需求由原有“便宜、耐用”（旧的基石假设）升级为“漂亮、舒适、个性”（新的基石假设），结果福特汽车的霸主地位被通用汽车占据。

通用汽车多品牌事业部模式大获成功，旗下的雪佛兰、庞蒂亚克、别克、凯迪拉克等不同品牌定位精准，满足了对不同层次车主的个性化需求。由此我们看出，改变行业格局的新领导者往往并不会沿着前人的老路，打破行业原有“路径依赖”，通过新的基石假设建立新的系统。

埃隆·马斯克在接受采访时也谈到自己考虑问题的思维模式时也受益于第一性原理：“第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走……”

我们用两个案例学习马斯克如何将“第一性原理”运用在自己的商业设计上。马斯克进入电动车领域时，当时传统锂电池组价格居高不下，这很大程度影响了电动车的大众化之路。于是，他回归电池组的最基本要素，思考电池组是由哪些材料组成的？

对电池材料进行拆分，从元素层面为碳、镍、铝、钢等组成，如果从市场上购买材料成本仅为电池总成本的14%，因此电池高成本不在于原材料，而在于原材料组合方式。进而，探索如何寻求新的电池组合方式，他与松下公司合作，采用松下18650钴酸锂电池的管理程序，一举将电池成本降至当时全行业最低水平，基于此推出了后来的特斯拉电动车。

马斯克的梦想是移民火星，他将计划命名为SpaceX计划，并划分了三阶段目标：1）火箭发射成功；2）太空旅行；3）移民火星。

该计划的传送工具就是火箭，常规火箭“造价高、一次性”（旧的基石假设）。他考察了美国、俄罗斯火箭，但造价成本均不符合要求。马斯克对火箭进行拆解，火箭原材料铝合金、钛、铜、碳纤维，这些材料占火箭全部成本2%，决定火箭真正成本不在原材料，根本在于搞清楚如何更有效更低廉的成本将原材料组合搭配。

马斯克提出了自己的疑问：火箭为什么不能复用？为什么不能造价便宜？于是，SpaceX火箭新的基石假设成为“低成本、可回收”。结果，我们看到马斯克真的做出了没有任何国家做出来的火箭。虽然当下SpaceX成本还没有达到马斯克的理想预期，但在世界内横向比较造价成本只有同级别载重量火箭的1/5。

组织的MORBR模型

回到组织层面思考如何运用“第一性原理”。我们把组织的第一性原理下定义：组织心智决定组织结构与行为。

组织心智：创始人（核心团队）建立的组织心智模式，与由此形成的组织使命、愿景、价值观。组织结构与行为：组织作为整体，表现出的战略目标、政策规则、组织结构、管理体系和员工行为、市场表现、经营结果等。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中对“心智模式”的定义：决定我们对世界的理解方法和行为方式的哪些根深蒂固的假设、归纳、甚至是图像、画面或形象。心智模式塑造了我们的感知方法。阿吉里斯也谈到：“尽管人们不总是完全遵照自己口头’声称的理论’（他们所说的）去行事，但是他们一定会完全遵照自己实际’实行的理论’（他们的心智模式）去做”。

组织心智可以理解为组织成立的“初心”，这是组织赖以存在的“基石假设”，也是A组织之所以非B组织的差异性根本所在。如果组织的“初心”改变，那么由此建立起来的组织结构与行为均会发生质的变化。

历经百年洗礼，为什么人民群众始终拥护中国共产党？就是因为我们党始终坚持全心全意为人民服务。习近平总书记强调：“全心全意为人民服务，是我们党一切行动的根本出发点和落脚点，是我们党区别于其他一切政党的根本标志。”

“坚持全心全意为人民服务”就是中国共产党的“一”。因此我党提醒全体党员一定要“牢记初心，不忘使命”。

组织运行分为显性与隐性两部分。显性部分主要体现在行为和结果：

结果（Result）：最终体现的公司的市场与财务表现；

行为（Behavior）：在组织制定政策规则约束或引导下产生的行为和动作。

在显性部分之下是隐性部分，组织的规则促进倡导行为发生，规则是根据组织的目标与意图制定，最终为什么会有组织的目标来源于组织心智。

规则（Rule）：在战略意图和目标影响下设计出来的管理体系和政策规则；

目标（Objective）：组织高层形成的组织的战略意图和目标；

心智（Mind）：在组织创始人认知模式下，形成组织对市场、客户、企业和员工的基本观念和假设，即组织心智模式，建立的企业使命、愿景、价值观。

这就是组织的MORBR模型，解释了从组织心智到组织结果的逻辑路径。想从根本上解决组织问题，就要沿着MORBR路径往下逐层分析原因，越往下层分析和解决问题，结果改善的效果就越彻底，越往下解决方案的杠杆作用越大。

彼得·圣吉分析实践中新的观点和知识未能得以实现（想到但做不到）的原因在于，它们与人们内心深处心智模式发生了冲突，而原有的心智模式则把人们局限在自己习以为常的思考方式和行为方式中。

问题的出现是在心智模式变为隐性的时候，由于没有意识到，所以我们就无法检查它，由于得不到检查，所以这些模式也就无法改变。随着外界的变化，我们的心智模式和现实之间差距会逐渐加大，从而导致我们的行动越来越达不到预期效果。

通过MORBR模型如何在企业组织中的应用：

公司的财务表现是由外部市场表现中市场份额、品牌影响力、客户满意度等决定，但内因才是决定因素，外部市场表现是由企业内部运营决定，进而识别内部运营能力短板。

组织心智决定组织结构与行为，组织内部的管理体系、考核奖惩机制决定了业务运营的能力和员工行为表现，根本原因往往在组织目标和心智层面，特别是组织高层对市场、客户、企业和员工所持有的的基本观念和假设。

举几个例子如何运用该模型思考和解决问题。

公司创始人（团队）建立了“以客户为中心”的心智模式，形成“准确识别并满足客户需求”的目标和意图，在此基础上建立起“只为创造客户价值的行为买单，不讨好老板，只满足客户”的制度规则体系，推动组织上下产生 “开发满足客户的产品/服务/解决方案”的行为，最终在市场与财务结果层面取得“市场份额高/业绩增长”。

往往我们经营中会发现很多问题，比如公司做了很多产品但是“产品线铺得长，缺乏’爆品’”（结果），是因为“只开发容易的项目”（行为），是什么导致这样的行为？分析后发现是因为“项目/产品经理不对市场成功负责”（规则），只要完成项目就算实现了KPI指标。我们继续往下分析公司的战略导向就是“尽可能扩充品类数量”（目标），而这种意图目标的根因在于老板“品类多和全就是强”（心智）决定。

前面的案例结果是由单因导致，但往往面对的实际情况更加复杂，最终的结果是由多因形成，我们再分析一个案例。

公司上市的“新品打不开销路”（结果），经过管理层讨论发现主要在于市场层面“销售员主推易卖的老品” （行为）和产品层面 “新品相比竞品竞争力不足”（行为）。市场层面并没有刺激销售团队推动新品，制定的提成规则“新品、老品提成点无差异”（规则），同时产品层面资源高级研发人员和资源投入均没有在新品项目上，而是”研发重点投入老品升级“（规则）。销售业务负责人的目标在于“整体销售业绩实现”，销售额中不同品类占比不做要求（目标）。公司当前贡献业绩的主要是上市多年的老品，因此研发负责人的目标是“研发资源保重点老品”（目标）。这一切根本在于公司保守而短视的“只考虑当下眼前业务”（心智）。

总 结

1、面对纷繁复杂变化，需要“Back to basic（回归本质）”思考什么是不变的“一”？

2、“基石假设”是支撑系统存在的前提，倘若这种前提假设是毋庸置疑、不证自明的真理，那么这类基石假设就是系统的 “第一性原理”。

3、破界创新往往要打破系统原有“基石假设”，打破原有“路径依赖”，通过建立新的基石假设塑造新的系统，创造新的行业，产生新的“物种”。

4、组织心智决定组织结构与行为。运用组织的MORBR模型，可以帮助我们深入分析组织存在问题根本原因。

老子的宇宙观：“道生一，一生二，三生万物”，某种程度上东西方哲学思想本质上殊途同归。