什么是商业模式？为什么热？模式设计方法及点评

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一、认识商业模式

从PPG和雅戈尔说起

PPG是一家位于上海的网络及目录服装销售公司，成立不到两年时间，她使用DELL电脑的方式直销男士衬衫，产品最近又扩展到西裤和领带。而国内老牌的服装名牌雅戈尔已经成立了28年之久。

PPG的直销主要是通过产品目录、网站平台、大量媒体广告等方式来推广它的品牌和产品，然后通过在线电子商务平台、电话呼叫中心等渠道销售它的服装，并通过第三方物流实现产品配送。而雅戈尔则使用传统渠道销售产品。据称，PPG从零起步，在短短的一年多时间，衬衫的销售量已经跃居第二，现在每天的出货量在一万件以上，这个业绩可以抗衡销售门店达两千多家的龙头大哥雅戈尔日均一万三千件的业绩。

PPG公司的全部运营都集中于上海郊外的三幢小矮楼。员工不到500人，还包括200多席的呼叫中心人员。而其创始人兼CEO David Lee(李亮)甚至可以做到半年在美国家中，半年在中国工作。在和PPG相差并不多的销售规模下，雅戈尔用于建设纺织板块和分销零售网络的投资是10亿元。同时它还拥有一个占地500亩的工业城，专门用于面料生产和纺织印染环节。

(编选:智慧城市圈子邱文斌来源:微信订阅号:QWB_2014)

PPG宣称今年4月的销售量比去年同期急速增长50倍，预计2007年销售额达到10-15亿元，成为国内行业最大的公司之一，地位直逼行业老大雅戈尔。雅戈尔2006年营业额不过8.7亿元，净利不过4千万元。发展迅猛的PPG不但引起整个行业的关注，也获得多家风投机构的青睐，包括TDF、 JAFCO ASIA、KPCB等著名机构共投资超过5000万美元。

面对拥有新兴品牌和崭新运营模式的锐气十足的强大对手，“雅戈尔（Youngor）正逐渐变得Older”。暂不管结果如何，PPG和雅戈尔之争，实际上是两种路线之争，是两种商业模式（BusinessModels）的较量。传统的商业模式正受到来自创新商业模式的挑战。

资源禀赋完全无法同行业龙头相提并论的后进入者，却能创造业绩倍增，飞速增长的神话。这就是商业模式的魅力与威力所在。在这样一个风起云涌时代，如果管理者心里装的还是老套路，还一板一眼按传统老黄历行事，就注定要被远远地扔在后面。

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二、商业模式是什么

今天，商业模式这个词汇已经泛滥成灾，见诸各类报刊杂志。但其内涵却没有几个人说得清楚。原因在于商业模式的概念还没有被明确地界定，同时商业模式也没有受到足够的重视，比如有关商业模式的内容就没有被列入MBA课程。

在总结多位国内外专家观点的基础上，结合在商业模式咨询方面的实践经验，经过反复思考，认为商业模式是一种简化了的商业逻辑，是通过解决产业核心矛盾或破除产业困境，以多方面客户价值为基础，通过对商业元素的选择、组合和改造，形成自我驱动的业务运行链条，最终达到风险可控、快速增长、持续赢利目的的过程。

上文的PPG就是模仿DELL的直销模式，解决了服装行业的两大难题。

1、服装行业中间环节成本居高不下。

据我的服装行业咨询经验，一般市价150元左右的男士衬衫，出厂价不过25元左右。在这种情况下，任何对中间环节臃肿这样产业格局的有效改进，必将带来企业突破性的增长。

2、服装行业库存控制困难，存货贬值速度极快。

服装产品个性化较强，流行趋势变幻不定。除了少数强势品牌能够引领行业流行趋势以外，绝大多数服装企业只能亦步亦趋。同时大批量生产形成的低成本决策诱惑也是服装企业库存难题的重要原因。

PPG的商业模式里直接消除了中间环节，并根据消费者需求定制产品，这种安排有效解决了行业难题，必将带来行业效率的改进，再以企业利润的形式体现在经营业绩上。当然，在后续的文章里读者可以看到，PPG的上述两个特点只是商业模式的小小一部分。很多企业看见了类似的机会，却以失败结局，原因就在于他们以为自己已经看清楚了这个世界，结果却无意中违反了商业模式的其他重要规律。

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三、商业模式为什么热

为什么国内忽然开始热衷于对商业模式的研究了呢？判断至少有四个方面的原因：

1、商业模式是一个战略问题，但目前的公司战略理论难以解释企业何以能通过商业模式的竞争来获得胜利。

过去我们的公司战略制定的起点，经历了从关注企业外部环境到关注企业的内部资源和能力，直到寻求外部环境和内部资源能力的有效结合的三个阶段。在关注企业外部环境阶段，我们曾经认为选择一个好的位置（行业或者定位）就能成功，直到发现选择同样行业的企业却又天差地远的绩效表现；

于是我们开始关注内部资源和能力，认为一个企业所掌握的资源和能力是保持竞争优势以及获取超额利润的决定性因素，直到发现过于关心企业内部导致企业内外部分析失衡；于是我们最终认为应该强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合。今天我们又面临新问题，即面临同样的行业外部环境和拥有类似的资源和能力，企业的表现为何仍然可以不同。

因此我个人判断其根源主要在于商业模式的不同。所以德鲁克曾经指出“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。正是商业模式的不同，导致企业经营效率的差异，导致企业核心能力的不同。在这个意义上，可以发现，企业的核心能力变成了一种结果，而不是原因。

2、信息技术手段使得我们处理信息的能力飞速提高，从根本上修改甚至重构了商业规则。

上世纪末席卷全球的互联网热潮所带来的社会影响，还远远没有被充分地认识到。现在很平常的顾客服务，过去因为缺乏高效率的沟通媒介导致交易成本高到无法逾越。比如在本世纪初，我们根本无法想象，如何充当960万平方公里土地上的1500万顾客群体和遍布全球34个国家和地区350多个城市的5000家酒店群体之间的中间商，但现在携程依赖互联网完成了这项工作。

最近的畅销书《长尾理论》展示并深刻分析了多种基于互联网的商业模式，其中反复提到组成“长尾”的那些过去无利可图的生意，如下载服务中那些很另类的只有极少数人喜欢的流行歌曲，因为无须货架空间，并且能被低交易成本地推广给目标客户，现在变得有利可图。出于类似的原因，信息技术手段的使用有助于更深入地挖掘全新商机，最大限度地释放其蕴含的力量。这些，都使得新的商业模式在短时间内不断涌现。

3、社会进步导致的客户需求多样化推动产业不断发展演变

国美电器在1986年成立之时，还只是一家小门店。那时候的消费者只要能搞到电器产品，尤其是进口电器，就很开心了。而供销社之类计划色彩浓郁的机构无疑不能很好地满足需求。国美通过灵活的市场方式解决了货源问题。坊间因此一度盛传国美的进口产品来历不明。随着消费者需求的升级，国美提出“天天低价”的口号，祭出低价格这个法宝，并且配合开风气之先的报纸广告，极大地带动了销售，成功地实现连锁扩张的目的。

在此基础上，国美大力发展“上门安装调试、80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保”等服务，进一步满足了消费者的需求。这时候国美也已经坐大，从家电行业的小小中间环节膨胀到产业的控制者地位，更进一步利用上下游巨额的浮存资金进行资本运作。国美的发家史反映了家电产业的变迁史，也是消费者需求的演变史。消费者的需求成为推动商业模式创新演变的重要力量。

4、完全市场化的激烈竞争不断推动各类形式的经营创新，大大丰富了企业经营管理的内容。

在激烈竞争的市场环境里，每个管理者都在殚精竭虑地寻求经营中的渐进式创新，希望以此来领先竞争对手半步，或者完成困局中的逆转。这些创新，除了在常规的职能环节如产品改进、服务组合、市场推广、渠道选择、客户接触力求创新外，还在战略联盟、供应商关系、资金融通方面不断突破。

如格力在空调产品销售过程中，为经销商提供银行担保，由经销商开具商业承兑汇票从格力提货至银行监管仓，结合保兑仓方式根据承兑汇票的保证金量体分批提货与汇款，实现销售规模快速放大、风险可控、多方共赢的目标。

四、你的生意（business）为何失败？

从近期身边一个典型的创业失败案例谈起

朋友A从事管理培训行业多年，积累了一定的行业经验。他发现国内几千万的中小企业主对现代管理理论及实践的相关知识存在如饥似渴的需求，他们的企业规模又无法承受常规管理培训的开支，也对培训效果并不认可，但作为个体消费者来说却具有较强的购买能力。

于是他果断成立一家公司来满足这个市场需求，操作上则是吸纳中小企业主组成会员制为主的俱乐部，同国内部分管理培训师建立合作关系，定期举办管理讲座或研讨会，来向会员传递管理知识，并且将会员之间的交流定位为独特的价值增值。

该公司主要提供场地及茶点等服务，未来希望形成多个赢利点来支撑公司经营。运作思路看起来似乎没有大的问题，消费者群体庞大，需求明显，购买力强，经营方式简单。该公司按照预先的思路吸纳到一定数量的会员，并如期举办了讲座和研讨会。但随着时间的流逝，原先热闹的聚会场面开始变得冷清，会员们不再象以前那么积极了。

原来会员们已经不再满足于那些缺乏实践经验的管理培训师的理论填鸭，转为对具体问题解决方案的探索。同时会员之间针对性的交流也固化下来转入私人聚会。该公司提供的业务开始变得多余，而固定支出还在继续，于是在入不敷出之后黯然关门大吉。

(编选:智慧城市圈子邱文斌来源:微信订阅号:QWB_2014)

1、问题出在哪里呢？

首先，A商业模式的会员制经营（反复收割同一批客户）和客户价值提供之间存在根本矛盾。A提供的客户价值对消费者的效用在衰减，要想从这种简单静态的客户价值中获利，必须采用“铺大饼”的方式（指简单粗放地不断提高市场覆盖来维持收入和利润）来运营，而“铺大饼”的方式又将面临极高的市场开拓成本，必然无法解决可持续发展的问题。

其次，A的商业模式没有解决企业规模如何持续放大的问题，在此前提下，又缺乏足够的手段来锁定客户，无法创造出多个赢利点来保护利润。

因此A商业模式的改造首先需要重构他的客户价值方案，以能形成一系列在时间上横向分布且能相互促进的客户价值点为原则。这些客户价值点可能包括提供个性化咨询服务、经纪代理服务等等，这又需要多个产业多环节的广泛联合。在此过程中，又伴随合作机制的设计、资金融通方式的设计等等。

2、生意（Business）失败的原因何在

生意失败在运营上表现为基于商业模式的运行体系只转了一半就不得不停下来，其根本原因就在于设计的商业模式违背了商业本质。

我们经常讲，一个人有没有生意头脑，是什么意思呢？就是说，这个人对客户需求及其变化有没有深刻的理解，对一个生意的运行有没有环环相扣的体系感，有没有对于利润回收、融资和再投资之间有效匹配的流转概念。这种生意头脑的形成往往来自于业务运行的实践。所以，我们所说的商业本质就是赚什么钱、从哪里赚出来、如何保证赚更多钱这样一些看起来很市井问题的回答。

我们的MBA课程里灌输了太多相互割裂的公司战略、市场营销、财务管理课程，对于公司究竟如何经营的课程还停留在沙盘演练上，并且是带着极强的游戏心态来进行，没有获得足够重视。这就导致那些非市场基层出身的科班管理人员从根本上忽略了商业本质。这就是生意失败的根本原因。

编选:智慧城市圈子邱文斌来源:微信订阅号:QWB_2014)

3、回归商业本质从商业模式开始

我一直认为商业模式最初只有两种人最为关注，一种是真正的生意人（Business man），以温州商人为代表；另一种人是投资者，包括各类风投或者战略投资者。这两种人都有共同的特点，就是对利润以及持续赢利的关注，以此来保证投资收益。

所以，从战术上，我很尊敬温州人，他们可以没受过什么高等教育，却拥有一等一的生意头脑。他们对于做什么生意能不能赚钱这样的核心问题，具有高度的直觉和敏锐的判断。为什么？就在于他们对商业模式基本规律或者精髓的掌握。

今天，越来越多的人开始关注商业模式，这其实是对商业本质的回归。我们开始拨开那些几乎掩盖了商业本来面目的所谓管理模式、管理技巧（尽管他们也很重要），转而深入思考有关如何判断及运作一项生意的根本命题，真正揭开商业模式的面纱……

五、商业模式和战略规划是什么关系

商业模式不是独立存在的，它和战略规划有着千丝万缕的关系。既然如此，为什么过去战略规划的内容里并没有商业模式的一席之地呢？

主要原因在于战略规划往往基于成熟的商业模式。

对于一个已经成立数年甚至数十年的企业来说，她已经在应对客户需求变迁和激烈市场竞争的过程中形成了自己的一系列运营活动，也可以说，她已经形成了自己的商业模式。所以我们在为企业制定战略的时候往往无需考虑商业模式。

(编选:智慧城市圈子邱文斌来源:微信订阅号:QWB_2014)

次要原因在于过去战略规划中有关商业模式的内容没有得到集中的有效提炼。

过去我们大部分的战略规划对大多数管理者来说，就象哥伦布的旅行一样，不知道企业到了哪里，不知道企业是如何到达这里的。而商业模式就是要解决这个问题，集中回答企业为什么就能够有效运营这个本质问题。

在另一篇文章中，已经回答了为什么商业模式突然变得炙手可热。既然现在商业模式已经被提到空前的高度，我们就必须分辨他和战略规划有何不同，防止混为一谈。商业模式和战略规划的不同集中表现在时间跨度不同、内容范围不同、表述角度不同三个方面。

1、时间跨度不同

公司战略的时间跨度一般在3-5年，个别企业甚至制定出了10-20年的战略规划。而商业模式是在某个较为短暂的时段中，相对稳定的一系列运营活动的内在逻辑。因此，不妨理解为战略规划在时间上具有长度，而商业模式只是存在于战略规划体系的一个横切面中。随着时间的演变，商业模式也将不断创新调整。

2、内容范围不同

战略规划是按照某种逻辑对企业的资源投放做出安排，这一逻辑往往基于价值链延伸或者业务组合等传统战略思维，有别于商业模式。而商业模式则是这一系列安排中对公司运营具有重大影响的因素的组合，这一组合是首尾相连，相互驱动的。

3、表述方式不同

公司战略回答的是通过何种战略举措来达成某种目标的过程，但不重视回答这些举措为什么就能达成这些目标。商业模式的表达正在于清晰而让人信服地说明为什么这些业务活动能达成这样的目标，说明战略举措中何种看似微小的影响因素能撬动整个企业杠杠。

当然商业模式和战略规划也具有共通之处，即两者存在的目的都是塑造和加强企业的核心竞争力，两者都是统领企业运营的根本逻辑。

编选:智慧城市圈子邱文斌来源:微信订阅号:QWB_2014)

因此，基于战略规划和商业模式的异同，我们能够发展出全新的战略制定方法论，充分考虑到商业模式对战略的影响。通过我们最近的咨询经验，我们了解到，在某种情况下，商业模式的搭建可能成为公司战略制定的前提。当然，在大多数情况下，这两者必须实现动态调整。

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六、国内外商业模式设计方法点评

商业模式是一只大象。不同的管理者根据各自的视角和目的来设计和描绘商业模式，获得的答案也各不相同。这里只简单点评一下国内外商业模式设计方法的优点与缺陷。

1、美智的模型

知名商业畅销书《发现利润区》（The Profit Zone）对商业模式进行了论述，美智（Mercer）管理咨询公司的亚德里安-J-斯莱沃斯基等把商业模式看成一种企业设计（Business Design）形式，这种设计形式是围绕赢利模式（Profit Models，我认为这里翻译成“利润模式”更好些）展开的。而赢利模式的类型决定于因为客户价值转移导致利润区的移动。

当然，他们研究客户价值的转移是因为美国绝大多数行业内的竞争已经进化到了客户价值竞争这种高级形式，过去以价值链个别环节为核心的竞争形式已经不再有效。美智以标杆研究为依据提出22 种赢利模式，包括客户解决方案模式、产品金字塔模式等。同时美智认为商业模式的内容是：

(编选:智慧城市圈子邱文斌来源:微信订阅号:QWB_2014)

商业模式

但是，很容易地看到，美智的问题在于，他们对于赢利模式的提炼仅仅停留在22种方式的罗列，系统性较差。在使用上，如果直接使用这些赢利模式则可能变成对标杆企业彻头彻尾的模仿。在研究方法上，对于商业模式的研究采用了标杆法，这种通过特殊个案来推出一般结论的研究方法是有风险的，研究者很难抵抗“成功者所做的一切都是对的”的思维定式。

所以我很佩服《领导力（第三版）》对于领导力的研究，不锁定在那些耳熟能详的著名领导人，而是一般化到普通公司的普通员工，研究他们身上所体现出来的领导力特点共性。

应该说，美智关于商业模式的研究是最为接近商业本质的，也是迄今为止较为系统和完善的研究。但是他们没有对商业模式进行定义，同时也没有解决商业模式的一个根本问题，即逻辑化地体现业务链条是如何自我驱动快速增长的。在后面我们还可以看到其他的咨询公司的商业模式研究成果，他们都犯了咨询顾问容易犯的毛病，即把商业模式变成了填空题——“我研究出框架，你来填空”，我将在商业模式设计专题进一步阐述为什么商业模式的设计不可能程式化。

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2、AlaxanderOsterwalder的商业模式

Osterwalder认为“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素”。具体要素如下图：

商业模式

这9个要素分别是：

1) 价值主张（ValueProposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。

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2) 消费者目标群体（TargetCustomer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。

3) 分销渠道（DistributionChannels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

4) 客户关系（CustomerRelationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户系管理（CustomerRelationship Management）即与此相关。

5) 价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。

6) 核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

7) 合作伙伴网络（PartnerNetwork）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。

8) 成本结构（CostStructure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

9) 收入模型（RevenueModel）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

Osterwalder的九要素是对商业模式较为完善的描述，基本覆盖了企业经营的方方面面，他的理论局限在于九要素只是静态的商业模式描述，而忽略了商业模式各要素之间的动态作用才是商业模式的精髓。因此这个九要素最多只能用于实施商业模式的关键要点，而不是商业模式本身。实际上，商业模式这种简化的逻辑正是运行于这九要素层次的上一层面的。

3、麦肯锡的VDS模型

麦肯锡的VDS（价值传递系统）模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。

商业模式

麦肯锡VDS模式的前提是你已经形成了自己的商业模式，再按他这个步骤来实施，从这一点上看同Osterwalder的九要素没有本质的区别。并且这个模型容易误导商业模式的设计者，让他们误以为各个环节都要平均分配资源。

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4、本土咨询专家李振勇的商业模式观点

《商业模式》一书代表了国内管理实践派专家对商业模式的思考的总结。李振勇先生认为商业模式就是“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案”。

应该说，这个商业模式定义是最触及本质的，但也存在一些问题，比如客户价值最大化的提法明显值得商榷，因为显而易见，很多时候你实在不必也不可能对所有客户都提供尽量多的价值。并且“核心竞争力”和“持续达成赢利目标”的表述也过于避重就轻，言之无物。

在李振勇先生的著作里，对商业模式他的注意力更多集中在资金的融通上，包括企业如何灵活使用多种融资模式来使得商业模式规模倍增，也确实够冲击力，令人印象深刻。但却弱化了对业务链条环节安排的表述。

七、迈克尔-波特的战略配称理论对商业模式的指导意义

迈克尔-波特在他的经典论文《什么是战略》（原文刊于《哈佛商业评论》1996年11-12月号，是迈克尔•波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作。）里，明确提出，“战略就是形成一套独特的运营活动，去创建一个价值独特的定位。战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。”

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很明显，波特在这里提出了一种制定战略的方法，即先寻找到一个合适的定位，再紧密围绕这个定位，来安排与众不同的运营活动组合。

同样地思路，商业模式的设计就是围绕某个客户价值组合，发展出独特的运营活动，并利用运营活动中间的某个或某几个驱动因素，达到驱动整个业务链条的正馈循环。这些驱动因素可能存在与业务的不同环节和不同层次上。

八、如何设计商业模式？

没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。

战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。

对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式？》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。

对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么？》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位；基于需求的定位；基于接触途径的定位。

厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。

最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。

因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：

1) 是强化自身的良性循环。

比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。

2) 是削弱竞争对手的良性循环。

比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。

3) 是变竞争为互补。

比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。

当商业模式过时时，如何更新呢？哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。

也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。

未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。

九、结束语 商业模式研究的未来

通过回顾美智、Osterwalder、麦肯锡以及国内专家对商业模式的研究探索，我们可以看到，各方对商业模式研究的方向出现了明显的融合趋势。这些研究成果也表明商业模式其实一直离我们很近，一直分散存在于前人基于不同视角的研究成果中。

因此我们需要吸收各个研究成果中有价值的部分，并补充出不够完善的部分。总的来看，商业模式设计本身是吸收、是继承的过程，也是总结、丰富和提炼的过程。这件事无疑是有意义而且充满乐趣的。