【2022中经人力】第一章 组织激励

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一、需要与动机

1.需要

需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。

如对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。

2.动机

（1）动机的概念

动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

（2）动机的三要素：

Ø决定人行为的方向，即选择做出什么行为。

Ø努力的水平，即行为的努力程度。

Ø坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

（3）动机的分类

二、激励

1.激励的概念

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

2.激励的类型：

（1）从激励内容的角度：物质激励和精神激励

（2）从激励作用的角度：正向激励和负向激励

（3）从激励对象的角度：他人激励和自我激励

三、需要层次理论（马斯洛）

1.需要层次

美国社会心理学家马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：

2.主要观点

（1）需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度已得到满足后，个体才会追求高层次的需要。

（4）五种层次的需要分为两大类：

3.在管理上的应用

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道现在他的哪个层次的需要占主导地位。

（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

（4）该理论较为呆板，而实际情况复杂多变。

四、双因素理论（赫兹伯格）

美国心理学家“赫兹伯格”提出，又称“激励-保健因素理论”。

传统的观点认为满意的反面是不满意。

赫兹伯格认为满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。

1.赫兹伯格区分了激励因素和保健因素

2.双因素理论与需要层次理论的联系

（1）激励因素：是指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。

（2）保健因素：是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

3.双因素理论和需要层次理论的区别：

Ø需要层次理论针对的是人类的需要和动机。

Ø双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因。

五、ERG理论（奥尔德弗）

1.ERG理论的三种需要

美国行为学家奥尔德弗对马斯洛的需要层次理论进行了修订，提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：

（1）生存需要（Existence）：个体的生理需要和物质需要。

（2）关系需要（Relation）：个体维持重要人际关系的需要。

（3）成长需要（Growth）：个体追求自我发展的内在欲望。

2.ERG理论与需要层次理论的关系

3.ERG理论的独特之处

（1）各种需要可以同时具有激励作用，区别于马斯洛主张的低层次需要的满足是较高层需要的先决条件。

（2）“挫折—退化”的观点，即较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

（3）ERG理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好的补充了马斯洛需要层次理论的不足。人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。

（4）该理论尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。例如：日本文化和西班牙文化。

六、三重需要理论（麦克里兰）

1.成就需要

成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。

成就需要高的人突出特点：

1）选择适度的风险

2）有较强的责任感

3）喜欢能够得到及时反馈

Ø成就需要的高低与工作绩效有很高的相关，高成就需要者在创造性活动中更容易成功，可以是好职员，但不一定是优秀的经理。

2.权力需要

权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人，突出的特点：

1）喜欢支配、影响别人、对人“发号施令”

2）重视争取地位和影响

3）喜欢竞争

4）追求出色的成绩，这样才能和渴望的地位或权力相称

Ø杰出的经理们都有较强权力欲望，且地位越高，权力需要越强。

3.亲和需要

亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人，突出的特点：

1）重视被别人接受和喜欢

2）追求友谊和合作

3）易被别人影响

4）充当被管理的角色

Ø出色的经理一般亲和需要较弱。

七、公平理论（亚当斯）

1.主要内容

（1）亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。

（2）员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

（3）投入与产出

（4）员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，非客观测量结果。

（5）员工进行公平比较包括：

2.恢复公平的方法

不公平包括薪酬不足，即认为自己的产出投入比过低，还包括报酬过度，即认为自己的产出投入比过高。感到不公平的员工可以采取以下五种办法恢复公平：

3.在管理上的应用

（1）根据员工对工作和组织的投入来给予更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。

（2）对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。

八、期望理论（弗罗姆）

1.主要内容

弗罗姆提出的期望理论认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。该理论认为动机是三种因素的产物：

Ø它强调情景性，认为没有单一原则可以用来解释每一个人的动机。

Ø期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。

九、强化理论

1.强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。

2.强化理论是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。

3.强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。

4.强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了,也就谈不上什么激励了。

十、目标管理

1.目标管理的含义和目标设定的过程

（1）目标管理的含义

强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

（2）目标设定的过程

目标设定可以自上而下来设定目标，也包括自下而上的过程。

2.目标管理的四要素

（1）目标具体化

（2）参与决策

（3）限期完成

（4）绩效反馈

3.效果评价

实施的效果有时候并不符合管理者期望。比如：

Ø管理者有不实际的期望。

Ø缺乏高级主管的支持。

Ø无法或不愿以目标达成率作为奖酬员工的依据。

十一、参与管理

1.参与管理的概念

（1）参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。

（2）实施参与管理优点

Ø发挥员工的专长

Ø提高其对工作的兴趣

Ø促进管理者和员工沟通

Ø有利于决策的执行

Ø参与管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。

（3）参与管理的形式

Ø共同设定目标

Ø集体解决问题

Ø直接参与工作决策

Ø参与咨询委员会

Ø参与政策制定小组

Ø参与新员工甄选

（4）管理者将权与员工分享的理由

（5）实施参与管理的条件

2.质量监督小组

（1）质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。

（2）小组通常由8到10位员工及1名督导员组成。

（3）小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论。

（4）对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。

（5）小组成员必须具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通并宣传各种策略。

3.参与管理的具体应用

参与管理同许多激励理论有密切关系：

（1）与双因素理论的关系：即工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。

（2）与ERG理论的关系：满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。

越是居于高位的经理，越不易于接受这种领导风格。

十二、绩效薪金制

1.绩效薪金制概念

2.斯坎伦计划

（1）斯坎伦计划融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。

被称为“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。

（2）有两项不可缺少的要素：设置一个委员会、制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。

（3）其实施成败，在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。