从问题管理看管理咨询的原则、方法与实践

从问题管理看管理咨询的原则、方法与实践俗话说:“学得文武艺,货与帝王家”。在现代社会和企业实践中,这个“帝王”可以是所服务的客户或所在企业的老板,“文武艺”则指的是人们的能力和行动。

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俗话说:“学得文武艺,货与帝王家”。在现代社会和企业实践中,这个“帝王”可以是所服务的客户或所在企业的老板,“文武艺”则指的是人们的能力和行动。具体来说,就是发现问题、解决问题的能力和行动。

问题管理是企业运营管理的基础。可以说,企业中的各个领域,以及各种经营活动,都可以转化为问题管理这一基本工作形式。所谓问题,可以简单理解为差异,比如,实际与目标的业绩差异,产品运行与产品设计的差异,服务表现与客户期望的差异,等等。企业中的经营目标管理、产品质量管理,组织或个人绩效表现,等等,本质上都可以遵循问题管理的思路来解决。因而,作为企业中的从业人员,甲方也好,乙方也好,问题管理能力是最组织和员工的基本能力。

管理实践中,针对问题的解决,不同的组织或个人开发了各种问题管理方法,比如戴明PDCA/PDSA管理闭环、质量管理体系中的CAPA、6Sigma中的DMAIC、福特的8D、丰田的3A、吉利的3824,等等。这些问题管理方法,核心内涵基本差不多,不同的只是局部的表现形式。对这些问题管理方法的剖析和应用,有助于人们对管理知识学习和工作能力的提升。本文中,笔者以Duke Okes所开发的DO IT2 问题管理模型为例,对之进行简要描述。

从问题管理看管理咨询的原则、方法与实践

图1:DO IT2 问题管理模型及框架

DO IT2 问题管理模型将问题管理划分为2个阶段:发现问题(Find IT)和解决问题(Fix IT),每个阶段又分为5个步骤。在发现问题的阶段,主要工作内容包括:定义问题、理解过程、确定原因、收集数据和分析数据。在解决问题的阶段,主要工作内容包括:明确方案、选择方案、实施方案、评估效果和问题归零。

DO IT2 问题管理模型的2个阶段和10个步骤,主要有5种工作范式:发散思维、收敛思维、项目活动、选择逻辑和制度化。管理的本质是决策,而高质量决策的基础是多个可选项。发现问题阶段的理解过程、确定根因,解决问题阶段的明确方案,需要当事人采用发散和创新思维。发现问题阶段的问题定义、数据收集和分析,解决问题阶段的方案选择,需要当事人采用收敛或聚焦思维。在方案执行过程中,项目式执行,无疑是最有效的工作形式。在问题管理的最后,是问题归零,即通过流程、制度、组织、职责、技术、工具等的完善,来杜绝同类问题的再次发生。

DO IT2 问题管理模型的第一步是定义问题,而问题的根本性解决则需要找到问题发生的根本原因。曾经,在某次信息化现场交流会上,某公司的领导向笔者咨询,本企业已经实施了ERP、MES等IT系统,手里也掌握了很多数据,但不知道如何去利用这些数据;曾经,在某次智能制造的培训课上,有学员问笔者如何在本企业去应用智能制造的相关技术;这都是不知道如何从数据或现实中去发现问题。问题的发现,或数据的应用始于数据的分类。基本上,企业中的数据可以分为两类:现象和原因,而原因又可分为表面原因和根本原因。按中医辨证论治的说法,病是现象,发病的原因有“标”和“本”,而治病要治本。表面原因就是问题的“标”,根本原因才是问题的“本”。表面原因之所以为“表面”,就是它与问题现象的距离很近,也很容易观察到;而根本原因往往是深层次和系统性的。

在参考DO IT2 问题管理模型去发现问题和解决问题的过程中,会用到很多管理工具。比如,问题的描述可以采用4W1H(What、Who、Where、When和How Much/Many);聚焦关键问题可以采用帕累托分析、80/20法则、Top N列表、问题选择矩阵;寻找问题的根本原因可以采用头脑风暴、逻辑树或鱼刺图;数据采集的方法有访谈、观察、记录和点检表;数据分析的目的是对所识别出的问题及其根本原因的假设进行验证,可以采用X-Y关系曲线、A/B测试、统计分析;为了找到和识别出问题的有效解决方案,需要有创新性思维,可以采用规模放大/缩小、类推、思维导图、换位思考、防错、对标、无限制联想;为了选择最有效、最可行的解决方案,可以采用投入/风险/收益矩阵、六顶思考帽;在评估方案实施效果时,则可以采用方案/产出矩阵。

无论是问题的发现,还是问题的解决,都离不开业务执行框架,笔者称之为P-PPT-P,或P4T模型。

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图2:P4T业务执行模型

企业运营必须是结果导向,即运营绩效的提升,这就是第一个P:Performance(绩效),它处于模型的中心位置。绩效提升取决于三个方面:P:People(人员,能力和职责)、P:Processes(过程)和T:Technology/Tools(技术或工具),人员和技术的结合可实现创新性运营,人员和流程的结合有助于规模化运营,过程和技术的结合可实现执行的自动化。绩效提升和目标达成过程中,人员、过程和技术等三者最有效的结合和推进形式是P:Project(项目)。人员、过程、技术/工具和项目等执行要素中,过程又是非常基本的,因为细节都在魔鬼中。按CMMI能力成熟度模型的说法,过程是企业能力的最基础保障,只有过程定义清楚了,人员的职责和任职条件、技术或工具的应用、项目的推行才有了明确的要求。

过程的定义可以采用人们常说的SIPOC模型。

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图3:过程的SIPOC模型

根据SIPOC模型,一个过程的完整定义包括7个部分:供应商、输入、过程活动、输出、客户、目标评价和反馈。过程与过程之间环环相扣,某过程的供应商同时又是前序过程的客户,某过程的客户同时又是后序过程的供应商。过程的质量通过目标评价和反馈来形成控制回路(Close Loop),以确保处处在在的受控和整体系统的可靠。人们常说流程驱动(Process-Driven)和数据驱动(Data-Driven)的企业运行机制,其实,这都是要落实到SIPOC模型的7个要素。数据驱动是采集输入、输出、目标、反馈等类型的数据,通过数据的DIKWA(Data-Information-Knowledge-Wisdom/Insight-Action)生命周期来对过程进行持续优化,而过程与过程的关联,则形成了企业的整体运营框架和端到端(End-to-End,E2E)的经营闭环。

问题的发现和解决需要有变革文化和学习型组织做支撑。吉利公司的企业文化体系中有问题文化,所谓发现问题是好事,解决问题是大事,回避问题是蠢事,没有问题是坏事。在一个勇于变革的企业中,问题是时时处处的客观存在,问题也是企业改进和发展的机会。如果一个企业只把问题视为过错,视为组织或员工绩效考核的依据,害怕问题,进而试图掩盖问题,企业经营中“海面下的冰山”将越来越大。

问题的发现和解决还将考验组织的团队学习能力。在《第五项修炼》中,彼得·圣吉总结了团队学习能力的五项修炼:自我超越、改变心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考;其实,这五项修炼的要求贯穿了问题管理的始终。同样,丰田汽车就非常重视团队学习和问题管理能力,丰田汽车所推行的全员合理化建议活动就是典型的代表。

从DO IT2问题管理模型,到P4T业务执行模型,再到SIPOC过程定义,企业可以管中窥豹,通过问题的发现和解决来推动企业的运营改善和持续优化。对企业从业人员来说,以DO IT2、P4T和SIPOC等模型为主要内容的问题管理方法,也可作为管理咨询的通用性原则和方法,以指导各种管理实践。

扩展阅读:

1. Duke Okes,Root Cause Analysis: The Core of Problem Solving and Corrective Action.

2. 丁少华,数据驱动的产品研发(——“P4T”模型在产品研发中的应用)。

3. 丁少华,数据驱动的质量管理(浅谈“4P”模型在质量管理的应用)。

4. 丁少华,企业产品研发管理的咨询框架(“PPT”模型在产品研发中的应用)。

5. SIX Sigma,What is a SIPOC Diagram?

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