形似神不似，视觉锤和超级符号是两个概念

大家好，欢迎来到IT知识分享网。

所谓的“超级符号”，就是一种大家一看就懂、熟悉得不得了，而且会不自觉地按照它的指示来行动的符号。比如红绿灯就是典型的超级符号，你一看到就知道该停还是该走。乔布斯就挺会玩这一套，他用红绿灯的颜色来设计苹果软件窗口的打开、关闭和隐藏按钮。

在营销传播中，如果我们能巧妙地利用这些人类文化中的符号或者说规则符号，就能让一个新品牌迅速变得像亿万消费者的老朋友一样亲切。比如厨邦酱油，本来只是个地方品牌，大家不太熟悉，但包装上一出现绿格子桌布的图案，立马就让人感觉亲切了，这种创意是不是很绝？

而且，这种超级符号能让人一看就喜欢，建立起对品牌的偏好，甚至能影响人的购买行为。

熟悉超级符号和视觉锤的人可能立马会觉得这俩概念差不多。《定位》这本书里也提到，定位的关键是利用人们心智中已有的认知，重新组合这些认知。定位就是要把消费者心智中已有的资源、观念和想法，变成企业的一种生产要素。这听起来跟超级符号的概念挺像的。

以厨邦酱油为例，绿格子桌布的图案就是超级符号，因为这个图案大家都熟悉，所以品牌用这个符号，就能唤起消费者的已有认知，从而提高关注度。

超级符号并没有创造什么新东西，而是在利用心智中已有的认知，并且把这种认知变成企业的一种生产要素。

视觉锤也是定位的一种表现形式，它自然也会延续产品的定位。比如纯果乐和外星人榨汁机的视觉锤，它们也没有创造新事物，而是利用已有的认知，让人一看就明白。

“超级符号”和“视觉锤”这两个概念有点像，但它们并不完全一样。超级符号和视觉锤都是用来塑造品牌的方法，但视觉锤是品牌定位的一种视觉表现，它背后还有一个更高层次的概念——定位。

定位特别强调竞争性，它讲究的是“与众不同比更好更重要”，甚至有时候需要重新定位竞争对手。这种对竞争的重视，是定位理论和视觉锤的一个独特之处，而超级符号并没有明确提出这一点。

比如厨邦酱油的例子。厨邦的广告语是“晒足180天，厨邦酱油美味鲜”，然后用绿格子图案来表现这个概念。听起来好像挺合理的，但问题是，“新鲜”这个概念已经被海天酱油占据了。海天更早地提出了新鲜的定位，并且通过大量广告让这个概念深入人心。

在所有品类中都有这种现象：最好的定位往往已经被行业领导者占据了，后来者得找别的路走。

厨邦的“晒足180天”没有考虑到海天的领先地位，所以这个战术很容易被海天压制。

如何在领先者的优势中找到弱点，实现后来者居上，这才是商业竞争的关键。这也是视觉锤胜过超级符号的地方。

比如上世纪70年代美国伏特加行业的竞争。当时市场上有很多伏特加品牌，奥格威操盘的“苏联红牌”伏特加通过定位“正宗俄国伏特加”脱颖而出。奥格威的策略是给其他品牌贴上“美国制造的假冒俄国伏特加”的标签，这样红牌伏特加就树立了“正宗俄国伏特加”的形象。

“绝对伏特加”后来靠视觉锤再次胜出。它用了一个不像酒瓶子的瓶子作为自己的视觉锤，这个瓶子虽然有点丑，但足够特别。

到了90年代初，“绝对伏特加”超越“苏联红牌”成为伏特加的领导品牌，市场占有率达到65%。这个独特的瓶子，这个视觉锤，功不可没。

再来看看那些用超级符号设计的品牌，比如三品王和老娘舅，它们的标志就是把“王”和“舅”放进碗里。按照超级符号的理论，这当然没问题，毕竟都是餐饮行业，都和饭碗有关。利用已有的认知，正是超级符号的强项。

但这两个标志有什么不同呢？是不是拿本字典就能开设计公司了？再看小鸟鲜燕的设计，幸好华与华在西贝和海底捞的案例中没有继续把品牌放进碗里，否则他们就得担心自己的饭碗了。

这也说明，甲方老板的水平往往决定了设计公司的水平。如果碰上老娘舅、三品王、小鸟鲜燕这样的老板，设计公司拿本字典就能收钱了。如果碰上西贝、海底捞这样的甲方，设计公司就知道忽悠不了他们，只能老老实实地提供真服务。

重视已有认知，利用已有符号，是超级符号和视觉锤的共同点，而超级符号在这方面似乎做得更好。但强调竞争性和辨识度，是视觉锤的独特之处。如果两个品牌都在用同一个超级符号，消费者可能会分不清谁是谁，这样不仅没有减少认知负担，反而增加了认知混乱。超级词语和语言钉的关系也是如此。

华与华提出了“流量主权”这个概念。有家婚纱摄影店，开了十几年，一开始靠实体店吸引顾客，生意还不错。后来发现在网上买流量也挺有效，于是广告也不做了，门店也关了，省下的钱都用来买流量。结果慢慢发现，流量的费用越来越高，高到离谱。

这时候想重新开门店、做广告也没钱了，企业已经对流量产生了依赖，没有多余的预算了。这就像是流量吸毒，等于把自己关进了流量商的监狱，每天等着流量商送饭，而这饭不仅越来越贵，质量还越来越差，这就是失去了流量主权。

这时候就需要“流量越狱”，逃出这个监狱，重建流量主权。互联网创造了一种新的广告模式：按流量收费。听起来挺合理的，有多少点击就收多少钱，不浪费。但问题是，流量的价格会不断上涨，涨到你几乎赚不到钱，几乎等于在为流量提供方打工。

与其花钱买流量，不如抢占消费者的心智。比如，有人想购买营销咨询服务，可能会在网上搜索“营销咨询”，然后看到一些咨询公司的链接。这些公司就是靠流量生存的。

另一种情况是，有人因为之前在机场看到过华与华的广告，读过他们的书，觉得不错，当他想购买营销咨询服务时，就会直接搜索华与华的网站。对于华与华来说，他们就是靠抢占心智来生存的。

前者是被动的，企业就像是蹲在监狱里等饭吃，不仅饭菜质量不一定好，价格还贵。后者是主动的，消费者已经有了品牌认知，不管流量商怎么折腾，他都能找到你。

这种情况我们称之为“心智预售”，就是在消费者决定购买之前，你已经完成了销售，而不是等他决定之后才出现。同样的钱，花在买流量上，不如花在抢占心智上。花在流量上的钱最终是流向了流量商，只是一时的繁荣；而花在抢占心智上的钱，是投资在了自己的品牌上。

一个在消费者心智中没有位置的品牌，其实不能算是真正的品牌，只是一个商标而已。广药集团和加多宝集团为了“王老吉”这个品牌打了17场官司，难道只是为了三个字吗？不是的，“王老吉”真正的价值在于它在消费者心智中的位置——预防上火的饮料。我们常说某个品牌价值百亿，指的就是它在心智中的位置。一个商标注册可能只需要一千块钱，但如果不能抢占心智，那品牌就只是一个商标而已。

华与华在谈到争取流量主权时，认为不应该过分计较成本，也不应该只盯着投入产出比。他们反对那种“我知道我的广告费浪费了一半，但我不知道是哪一半”的想法，因为这种想法背后隐藏的是一种省钱的心态。而想要省钱的人，往往不会有太大的成就。

这就好比你派兵去打仗，派了一万人打赢了，回头你却开始反思，是不是可以只派五千人就能打赢，那另外五千人是不是就浪费了？这种想法其实是很荒谬的。

花钱买流量，本质上是在为流量商打工；而花钱抢占消费者的心智，那花的每一分钱都是投资。品牌本身就是一种资产，甚至是企业最宝贵的资产。就像可口可乐曾说过，即使工厂被一场大火烧毁，他们也能在一个月内重建，因为他们的品牌在消费者心中有着不可替代的地位，这就是品牌资产的力量。

奥格威也说过，他坚信每一则广告都应该是对品牌形象和声誉的长期投资。所以在抢占心智这件事上，不应该过分计较性价比。

瓜子二手车的创始人杨浩涌在之前的创业项目赶集网中就吃过这样的亏。在与58同城的心智争夺战中，因为没能快速占据消费者的心智，最终错失了良机。

杨浩涌认为，势能是创业者必须考虑的因素。一旦你获得了势能，你往前走一步，对手可能需要走两步才能追上你。

在瓜子二手车的创业初期，杨浩涌和特劳特做出了一个重大决策：投入10亿打广告，把瓜子的模式深植于消费者的心智中。广告铺天盖地，从央视到电梯间，从视频网站到地铁空间，无处不在。对于一个刚起步的企业来说，一年花掉10亿广告费，听起来似乎很疯狂，但是否值得呢？

特劳特的专家邓德隆用一个问题回答了这个问题：“在一个价值千亿美金的市场中，你在第一年就只用了10亿就抢占了市场头部的位置，你觉得这值不值？”

资源法则是定位理论中的一个重要概念。特劳特在研究了2000多年的战争史后得出结论：战争的胜利往往属于兵力更强大的一方。华杉也会同意这一点，他在解读《孙子兵法》时提到，很多人都迷恋“以奇胜”，但真正应该重视的是“以正合”。

《孙子兵法》中说，如果你的兵力是敌人的十倍，就可以包围敌人；如果是五倍，就可以攻击；如果是双倍，就可以战斗；如果与敌人相当，就要设法分散敌人。这正是对资源法则的形象说明。

流量主权的概念很火，但并不是说你砸钱多就能控制流量。比如2020年大火的直播带货，虽然一时流量和销量都上去了，但直播结束后，又有多少消费者能记住你，会主动来找你？很多时候，你只是在给直播平台打工而已。

分众传媒的创始人江南春说得很明白：买流量只是手段，最终目的是要让流量变成品牌存量——占据消费者的心智。

恒大冰泉在自家球队和央视投了很多广告，明确把农夫山泉当作对手，但最后还是失败了。原因有两个：一是没找到差异化，缺乏竞争力。农夫山泉已经占据了天然水的定位，恒大冰泉正面硬刚，没找到对手的弱点，这样的进攻就是浪费资源。二是恒大冰泉没有明确的定位。它定价比农夫山泉高，又把农夫山泉当对手，但到底想在消费者心中占据什么位置？让人困惑。

类似的，腾讯的拍拍、阿里的来往和搜索、百度的有啊等等，虽然这些公司资源雄厚，但因为定位错误，这些项目都失败了。

总之，想要掌握流量主权，抢占心智，除了有钱，更重要的是定位要准确。

华与华提出了“所有事都是一件事”的观点，强调企业应该把定位贯彻到底。比如他们操盘的“爱干净住汉庭”，就把“干净”这个主题体现在运营的各个方面。

在外部，他们把“爱干净，住汉庭”放在每一个显眼的地方，让这个定位深入人心。在内部，他们把“爱干净，住汉庭”的理念灌输给每一个人，从CEO到清洁工，每个人都是这个理念的践行者。

汉庭的做法很到位，虽然华与华没有明确提出“战略定位”或“定位配称”的概念，但他们确实把这套理念执行得很彻底。

“所有事都是一件事”的说法，其实更接近定位理论中的配称，而不是定位本身。定位理论的四步是：分析环境和竞争对手，找到自己的优势位置，为这个位置找到可靠的证明，最后把定位整合到企业运营的各个方面。

汉庭的一系列操作，显然是有条不紊，步调一致。但最关键的还是前面的三步，找到准确的定位之后，才能做到“所有事都是一件事”。

华与华提出了一个观点，说追女孩得盯着女孩本身，而不是盯着情敌。如果只关注情敌，那就是没出息。他们还提到了公牛插座的例子，说公牛想做开关，但定位咨询公司告诉他们，消费者心中公牛就是插座，做开关可能不行。公牛没听，还是用了公牛品牌做开关，最后发现原来的定位咨询公司不合适，就换了华与华。

华与华给公牛的建议是，不要纠结于“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题，你做了插座，消费者就认为你是插座；你做了开关，他们就认为你是插座加开关。他们给公牛的新定位是“全屋电工”，意思是家里所有的电工产品你都能做。

但企业的定位真的能随便改吗？华与华一直强调品牌的超级符号和超级词语，认为广告语得是口语化的，比如“困了累了喝红牛”就比“你的能量超乎你想象”好，因为大家生活中会说“困了累了喝红牛”，但不会说“你的能量超乎你想象”。

按这个道理，我们想想，生活中我们会说“全屋电工”吗？还是更多会说“插座”？显然，按华与华自己的理论，“公牛全屋电工”这个词也不太合适。

公牛能不能做开关？目前看，公牛是专业插座品牌，开关品类没有强势品牌，插座和开关又相关，所以公牛是可以做的。至于是否用新品牌，要看开关在公司的战略位置。小米做插座，虽然可能不如公牛，但也不妨碍它做，因为插座在小米的战略位置只是一个补充性产品。

小米的品牌战略值得关注，雷军推崇定位理论，但小米的做法似乎违背了定位理论。我们认为，小米的企业战略是对的，品牌能否延伸取决于新品类的大小、竞争程度、与原有品类的关联度以及在企业内的战略位置。

如果是大品类，应该启动新品牌，而不是品牌延伸。比如小米的商城用了“有品”这个新品牌，在芯片这个大品类，三星和华为都用了新品牌。

在竞争激烈的大品类，没有企业敢掉以轻心。是竞争导致了企业不敢轻易品牌延伸，而不是心智。如果竞争环境允许，就可以延伸。但在利润高、市场大的大品类，专家品牌更有优势。

即使竞争环境允许，我们也建议启用专家品牌。品牌延伸效果快，但持久性差；专家品牌效果慢，但持久性强。

曾经吗丁啉定位助消化，后来发现也可以治疗胃病，就横跨了两个品类。这给了江中健胃消食片机会。

品牌延伸就像分散兵力，给竞争对手提供了机会。这也是定位公司不建议公牛在插座品类中品牌延伸的原因，这需要战略思维。

我们还以厨邦酱油为例，新鲜已经是海天的定位了。海天最早占据了这个词，并植入了心智。

领先者有心智优势，再配合资源法则，完全可以复制跟随者的战略。海天已经这样做了，而且做得更好：海天的价格更高。更好的产品才会有更高的价格，这是心智的认知规律。

即使厨邦发明了这种瓶子，消费者可能认为是海天先使用的，因为海天销量更大。如果厨邦没有设计一个有竞争力的视觉锤，而是跟随海天，那就又低了一等。

如果说厨邦没意识到要换个外形，导致辨识度不够，那华与华给三品王和老娘舅设计类似标志，是何用意？

和绝对伏特加相比，厨邦的瓶子外形没有独特性，容易被市场领先者抄袭。绿格子包装也有这问题：如果有人用红格子呢？你的绿格子包装有何不同？

事实上，华与华把这个红格子用在了西贝的设计中。

如果海天用红格子包装，再配合资源法则，消费者可能认为海天是首创，厨邦是模仿者。不然为什么价格低于海天？不然为什么货架上更多是海天？

我们认为，不同胜过更好。让领导者无法模仿是最好的。比如百事可乐的年轻化定位，宣酒的小窖酿造定位，巴奴火锅的毛肚火锅定位，都是领导品牌无法模仿的。

这样就解决了竞争性问题。否则你来一个超级符号，他也来一个超级符号，到底谁才是真正的超级符号？

超级符号在呈现定位上，是非常有效的工具。华与华的视觉呈现水平高于定位设计公司，案例和广告也多。但超级符号作为战略定位的配称，要在定位准确的前提下进行。

事实上，华杉曾经的老板王志纲更懂什么是超级符号，他说广告语要符合“一目了然、一见倾心、一听就懂、不胫而走”的原则，华杉总结为“超级符号”。

但这只是战术。战略就是找魂。在综合梳理城市资源、文化的基础上，根据唯一性、权威性、排他性原则，找到城市的个性、禀赋与灵魂。

王志纲提出，咨询公司要为客户做顶层设计，顶层设计的核心就是找魂。找魂的关键是唯一性、权威性和排他性。这都是在讲竞争。

华与华这个公司很懂竞争，但她的核心理论——超级符号——真的不懂竞争。但在打造“华与华”这个品牌上，她又很懂得竞争。

华与华的定位是用中国本土方法论做咨询的公司。所以她总针对别家的方法论，总爱重新出版国学经典，总讲知行合一。

虽然华杉总说不要关注竞争对手，要盯着顾客，但她自己却经常关注定位公司，说人家这不行那不行；说定位公司不懂竞争，导致很多咨询顾问出走。却对自己从志纲工作室出走的事避而不谈，假装没这回事；甚至自己的方法论——超级符号、顶层设计——都来自志纲工作室，也避而不谈，假装是自己开创的；华杉也让公牛定位全屋电工，不光在开关品类上延伸品牌，也可以在其他品类延伸，自己家的出版公司却是用专家品牌：读客；虽然华杉注解《传习录》，反对语欲胜人，自己却说4P之外再无营销，说顾客购买不是因为需求，是因为购买理由；就是这样一家公司，其创始人还总爱教别人知行合一。还宣称自己的服务宗旨是真人真心真本事。

如果从道德品质上看，确实不太入流。但如果从定位操作上看，华与华还是做得不错的。