常用的组织架构类型有哪些？

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近期，互联网大厂似乎集体进入了组织架构调整期，不少互联网巨头开启组织架构调整，伴随而来人事变动引人关注。

以阿里巴巴为例，先是张勇卸任阿里巴巴集团CEO，吴泳铭接任，并宣布了未来“1+6+n”的改革方向，其总体方向是解绑，让各个事业群提升效率。

除了阿里动作频频，京东也在进行着新一轮的架构调整。5月11日京东集团宣布，徐雷因个人原因提出退休申请，由CFO许冉接任CEO。

日活迈过6亿的抖音正进入增长瓶颈期，字节跳动从今年年初就一直走在裁员的道路上，这也促使抖音在搜索、社交、本地生活等领域进行更多尝试，并在团队管理上做出改变。

回顾互联网大厂近年来的组织架构调整操作，我们不难发现，当企业向前发展受阻，改革“第一剑”就落向了组织架构调整。

一、改革“第一剑”：组织架构调整

1、为什么企业需要组织架构调整？

如果一个企业想持续赚钱，不被市场淘汰，就必须让组织架构合理，能够适应外部市场和内部经营变化发展的需要，避免耗散，细水长流。

如果一个企业想成为行业的领头羊，吸引投资人的目光，就必须完善企业的组织架构，使组织的纵向控制和横向沟通协调关系平衡。

简而言之，组织架构是企业发展的有效支撑。企业没有健全的组织架构，就像人没有健康的骨骼，站不起来，更谈不上行动、奔跑自如。

市场瞬息万变，企业必须敏捷反应，否则“一着不慎，满盘皆输”。因此，我们不仅需要眼光独到、头脑灵活，也需要骨骼健康，四肢健全，才能从战略到执行落实到位。

当企业市场反应迟缓的时候；

当决策贯彻执行不到位的时候；

当员工意见不能向上传递的时候；

当我们听不到客户声音的时候···

企业就要反思，是不是组织架构出现了问题？

是通道窄了，弯曲变多了，还是人为堵塞了？人为堵塞就好办，但若是通道窄了或是弯曲变多了，就必须进行组织架构调整。

2、什么时候需要调整组织架构?

（1）经营环境的变化

组织结构是实现战略目标的手段，外部经营环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。

（2）内部条件的变化

技术条件的变化，如企业实行技术改造；人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等；管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。

（3）企业本身成长的要求

企业处于不同的生命周期时，对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。

二、四种常用的组织架构类型

1、直线制结构

这是最简单和最基础的组织形式。这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动、传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。

它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。

主管人员在其管辖范围内，对所管辖部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。下属部门只接受一个上级的指令，只对他的直接上级负责或报告工作。

例如：A企业是生产型企业。它的各个车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。

总经理统管采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权，并行使对生产经营活动的监督权。

因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工而不存在水平分工，即采购、销售、财务、人事、安全等部门没有管理权。这就形成了一种集权式的组织结构形式。

车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。车间主任、工段长、班组长对所管辖部门的生产作业活动拥有完全职权。

主要优点：（1）结构比较简单；（2）责任与职权明确（权力集中、责任分明、命令统一，消息交流少，控制严密）。

主要缺点：（1）无专业分工，各级管理者必须是全能管理者；（2）组织规模较大时，管理由一人承担，负担较重；（3）部门横向沟通少，协调性差。

适用企业：劳动密集、机械化程度较高、规模较小的企业。

2、职能制结构

别称U型组织或多线性组织结构。职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。

这种结构是以工作方法和技能作为部门划分的依据，从企业高层到基层，把相同职能人员组合在一起，设置相应的管理部门和职务。

它的特点之一是，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

管理系统划分为两大类机构和人员：一是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令；二是参谋机构和人员，为同级直线指挥人员出谋划策，进行业务指导、监督和服务，不能发号施令。

另一个特点是企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导层才能纵观企业全局，所以，生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。

主要优点：

（1）充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障资源供给和经营成果的质量；

（2）同一职能部门人员便于相互交流支持，对创造性地解决技术问题很有帮助；

（3）当成员调离部门或者离开公司时，所属职能部门可以增派人员，保持业务的连续性；

（4）将完成业务工作和本部门的职能工作融为一体，减少因业务的临时性给成员带来的不确定性。

主要缺点：

（1）多头领导，妨碍组织统一指挥，容易管理混乱，不利于明确划分职权职责；

（2）各职能机构往往从本部门业务利益出发考虑，横向联系差；

（3）对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；

（4）强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

适用企业：企业产品品种比较单一、生产技术发展变化不快、外部环境比较稳定的中小型企业。这样的企业经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的主要缺点不突出，而主要优点却能得到较为充分的发挥。

3、直线职能制结构

现代企业最常见的一种结构形式，更适用于大中型企业组织。

它的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，比如销售、供应、财务等部门，从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的结构模式。

在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政管理者逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高管理经营者直接指挥各职能部门的结构体制。

在直线职能型组织结构中，最大的特点是除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务，他们与直线人员共同工作。

比如对于生产性企业而言，它的主要目标有两个：生产和销售。作为组织目标实现的直接参与者，生产人员与市场人员构成了直线人员，而产品设计、人事、财务、后勤等人员则是职能参谋人员。

【注意】在直线职能型组织结构中，职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令。因此，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。

比如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。在组织最高层，职能参谋人员还需要参与决策的制定。

除了这些特殊的职能参谋人员外，在企业组织中还有一些服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、速记员、维修人员等。

主要优点：直线职能型组织结构吸收了直线制与职能制组织结构的主要优点，保持了统一指挥的特点，又满足了职能的专业化分工；集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。

主要缺点：（1）组织结构属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，导致下级缺乏必要的自主权；（2）部门之间横向联系差，信息传递路线长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化；（3）职能部门与指挥部门容易造成矛盾等。

4、事业部制

事业部制最早起源、应用于美国通用公司，又称分公司制结构。

事业部制是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。

具体的设计思路为：在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场（顾客）划分经营单位，即事业部。

每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。

事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心。从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。

事业部制组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下，实行分权管理。

主要类型：

（1）产品事业部：以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

（2）区域事业部：某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。

主要优点：

（1）每个事业部都有自己的产品和市场，能迅速根据市场做出反应，有很大的灵活性和适应性；

（2）权力下放，使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，提高企业的整体效益；

（3）相当于一个完整的企业，有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部；

（4）各事业部门之间可以有比较、竞争，增强企业活力，促进企业的全面发展。

主要缺点：

（1）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义；

（2）一定程度上增加了费用开支；

（3）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

适用企业：事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。