华为IPD第一人：产品研发管理分享

2016年11月3-4日，乔诺商学院年度论坛「回归客户」盛大举行，研发管理资深专家、华为公司“IPD第一人”欧阳剑鸿为来自160多家优秀企业的300多位管理者分享了华为著名的产品管理——IPD模式。

*本文为演讲语音整理，并未代表主讲专家完整意见，仅供参考。

1.什么样的企业适合做IPD产品管理模式

如果大家把华为的产品开发过程理解为IPD，假设是这样理解，那么我们就把IPD理解差了。当一个人或者一个主管协同不过来的时候，那企业应该做IPD。因为协同成本太高了。

如果企业还是以英雄为主的时候，没必要做IPD，大家都听英雄的，听牛人的。如果你没有英雄或者不想塑造英雄的时候，而企业是一、两百人时，要做IPD，为什么？一两百人靠人去协同、靠传统方式去协同是很难协同的，效率是很低的，因此要靠规则、规范去协同。几十个人的公司或开发团队是较容易协同的。

几十个人的开发团队不是研发，产品开发也不是指“End Deal”，产品开发它是属于全面的定位到产品形态，到产品原形，到可生产、可销售、可维护和产品的损益，我讲它是跨部门的协同。

如果你能构建起一个小团队来，能把这些方面协同起来，你做整个华为的IPD，我认为是没必要的。

再把问题往前走一步，什么时候做IPD？这个是伪命题。我们要理解IPD的精髓，把这个精髓理解了，什么时候都可以做IPD。十个人的创业团队也可以做IPD，用的是IPD的魂，不要用形。

大家在网上随便查，华为的IPD资料不说几万，至少也有几千个，但那都是形。一旦用这个形，即华为的这一套，你靠那个形有可能会让自己误入歧途，这样就毁掉这个魂。

掌握了魂，十个人的创业团队，一千或一万个人的企业都可以做IPD。如果没有掌握那个魂，而只是形，我只能给大家一个个人建议，你协同不动的时候，你就建那个框架，能协同起来的时候就不要用这种框架了。

2.什么是产品的全生命周期管理？

产品开发，首先产品开发的第一步是什么？是产品战略、产品定位。产品战略、产品规划、产品实现、产品上市和产品营销，到产品的生命周期管理这一个过程。这里的产品营销，不是说Sales卖的过程，而是把产品的价值有效的传递给客户的过程。比如客户关系、渠道构建等，这属于第二条链。第一条链是把产品价值有效传递给客户。

3.根据不同的行业和企业来做产品组合设计

任何做研发类产品，或者是高附加值研发类产品的，首先要看趋势是什么，或者说这个产品的趋势点？是什么。

正常情况下，我们不可能去做已经在抛物线顶端的产品，一般是不会的。但是当企业大到一定程度时，有一定的纵深了，可以做这一段。做这一段是为了什么？是为了产品组织管理。

我用最顶端的、最成熟的产品，降价来打击竞争对手；用中间的产品来扩大市场份额，建立品牌；用下端的、刚刚起来的产品获得最大限度的利润。这是一个产品组合的概念，我今天就不跟大家展开了。

4.什么是产品管理的10个战略控制点？

我们再来看企业自身的定位或者对产品的定位，我讲到这里，还没有讲到开发过程，这些定位和产品的战略，比开发过程重要100倍。因为这是方向对不对的问题，开发过程是方法好不好的问题。方向错了，方法再好也没有用。

我们再来看，产品的战略控制点。什么叫战略控制点？它是指企业在这个细分行业的影响力和能力如何，这就是战略控制点。战略控制级一般有10个。

一般的企业都有产品，有产品这是最低的级别；

第二个级别是有市场合理的成本；

第三个级别是成本比竞争对手低10%—20%；

第四个级别是功能、性能、品质要好；

第五个级别是技术比竞争对手领先一年；

……一直到最高级，中间暂不展开。

最高的级别是什么？制订标准。比如像高通等企业，现在华为在4G和5G上基本达到了制定标准的级别。

所以要看企业处于战略控制点的哪个级别上。接下来，如果这个产品成长了，方向选对了，企业要进入到哪一个级别？如果我们一直在成本上搏杀，永远会被竞争对手压着打。如果我们比竞争对手好一点，在品质、功能、性能上好，也会被竞争对手打，降维打击。（从上面一个级别降下来打你非常好打，但是下面要打上面基本打不了）。

企业做产品、做产品开发，就是要构建战略控制点。一个个的产品成长，一个个的战略控制技术，才能使得整个公司的能力往上走。公司的能力往上走了，那我们抓住战略机会的概率就更大了，所以战略控制点越强，企业也越容易抓住战略控制点。

所以兜兜转转，第一个业务流，即客户需求到产品上市，这里面包含的内容，讲到这里我才讲到上半段。上半段是什么？就是把产品定位清楚，把企业定位清楚，把趋势看清楚，产品形态定位清楚。服务也是产品，无形的也是产品，不一定设备才是产品。这个理清楚以后，并且方向对了以后，我们再来看它的下半段。

5.产品管理流程中的呼唤炮火机制

在2006、2007年的时候任总说，一线呼唤炮火，以客户、以市场为驱动，重构流程意识，重构流程。

我再讲一下产品开发过程中的小团队，这个小团队背后其实是有一个能力平台支撑着。

比如，我是结构（结构工程师），我代表着结构的人，我的视角和提出的建议、要求都是站在（产品）结构的角度。我代表不了的时候，我后面有更高的结构高手过来，那就是产品开发的过程中呼唤炮火，呼唤能力平台的人来帮我搞定这个问题。

还比如，我是一个市场代表，我对这个产品的市场理解不够的时候，我呼唤背后市场的高手来更好的理解这个产品，使得这个产品发布、推向上市场时，市场一切都能准备好，展会、品牌、市场的宣传资料，这些都已经有了。

6.什么是产品管理的五看三定精髓？

我跟大家回顾一下：

第一，产品，不要僵化理解产品，产品的形态是多样化的；

第二，要做好产品，怎样对产品定位？要站在技术趋势和应用趋势的把握来做定位，让客户大的需求站在竞争的角度，站在自己能不能（自身能力）的角度来给产品做定位；

第三，用呼唤炮火的方式，小团队的方式，把这个产品所需要的各个方面的专家集中在一起，集中协同办公。这样产品从理解市场快速生产制造，快速安装、快速交付、快速服务方方面面都能得到有效的保证。

大家抓住了这几点后，产品开发的精髓和本质也就基本抓住了。

当然，要把这个产品做好、做到极致，要看小团队背后的能力平台，包括技术的业务分层，技术管理，预研管理、CBD管理。因为你是一个团队，来自各个部门的供应链、采购、财务各个部门的人，各个部门之间，这个小团队之间的关系协同，还有做产品战略的时候，产品怎么看？趋势怎么进行分析？

什么叫五看三定，我把这个名词给大家解释一下。做产品定位之前看五个东西：

看趋势

看市场

看竞争

看自己

看客户

五看看清楚以后三定：

定战略控制点

定策略

定目标

大的角度是五看三定，“定”清楚以后，以小团队的方式，这就涉及到各个不同的业务部门，跟业务部门的协调。需求管理，需求管理的分层、排序、抽象，这里面“术”层面的很多很多，但是“道”层面的不是很多。

END