终于有人把 华为研发体系 讲明白了

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2019年5月27日，华为车BU正式成立。经过短短2年时间，在2021年4月上海车展上，华为车BU发布各类量产品类，尤其联合北汽极狐的全栈解决方案自动驾驶量产系统的发布，更是成为车展前最大的热点。

新车全栈系统解决方案包含了华为自研的激光、毫米波雷达和视觉感知单元，中央单元是自研的芯片、操作系统、全套应用软件，高清地图，还有自研的云端数据和仿真系统。业界达到这么大能力范围的企业，是尚未量产的来自于GOOGLE的Waymo，他们成立于2009年，估值300亿美元。同样市值的由通用、微软、本田、软银等多家巨头投资的Cruise成立于2013年，还没有这么全的方案。

相对于这两者，华为在2年内走出了不一样的道路并快速走向量产。如果现在华为车BU上市，其估值应该也可以达到百亿美元级别。发布会后，北汽蓝谷更是连续三次涨停，一周上涨近50%。

让我们看一下华为车BU已经上市的产品和本次发布的新品。

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再看GOOGLE， Cruise自动驾驶车和华为北汽自动驾驶量产车的造型对比，我们能清晰通过顶部能看到明显的巨大差异。

华为的研发就是这么硬核！就像“别人家的孩子”，2年做车BU，就惊艳了一个行业。

那么，你是否好奇：

为什么这么大的企业还能这么灵活和充满动力？

面对如此复杂的项目，2年才立的新组织怎么能这么快就达到行业领先？

为什么华为能够快速汇集这么多人才？还能让一个新团队发挥超强战斗力？

为什么先面向量产乘用车的高阶辅助驾驶，而不像Google/Cruise/百度等先主攻全自动驾驶ROBOTAXI?

我们在此把这个案例打开，解析华为硬核研发体系的先进之处，看看与一般企业研发相比，到底有哪些不一样的地方。

明确的研发定位和获取分享机制：

研发是利润中心，而不是成本中心

很多公司将销售作为利润中心，研发作为成本中心。

但在华为，客户满意、长期商业成功和引领产业进步是研发成功的最终标准。因此，华为让每一个研发产品线都以经营和利润为中心，员工收入也和产品线的经营结果息息相关。

如此，华为车BU本质上就和一个向公司借钱运营的初创公司是一样的，即使不用外部融资，一样面临投资回报和商业机会窗的双重压力和动力。华为车BU的员工比初创公司的员工还要辛苦地加班加点，战斗力爆棚。也正因此，华为才实现了2年破局的巨大成就。

而利润中心就决定了研发一定会以市场和客户为中心，而不是以内部、技术为中心。虽然挑战最难的Robotaxi对研发人员最有技术吸引力，但市场上当前需求最大的是乘用车的辅助驾驶和商用车限制场景的自动驾驶。因此，在发布会上，可以明显看出华为的“沿途下蛋”的稳健商业策略，即面向未来的自动驾驶技术上进行目标系统设计和攻关，但是落地上却稳健地实现了以自动驾驶硬件平台、多种传感器和高阶辅助驾驶软件的逐步商业变现。在长周期不确定性商业应用高风险研发中，沿途孵化出一个又一个可以对行业增值和快速落地的产业，更符合“精益创业“的先进思路。

死磕端到端的用户体验、技术和成本的竞争力，面向规模商用场景。只有大部分人都能用得起，规模才起得来，才能进一步摊薄成本。因此，华为的IPD研发体系，每个产品线都是一个联合财务、销售、供应链、开发、质量等重量级管理团队下的管理团队。这种管理方式，也能实现业务为核心+平台部门专业性平衡下的团队快速集结，在保障端到端的用户体验，上来就面向商用要求的端到端的质量和可接受的成本，把高昂的激光传感器，自动驾驶芯片、软件和系统集成成本都控制下来。

最后，面向客户的获取分享制，把公司各个研发体系拧到一股绳上。车BU盈利，所有的支撑部门都会分享收益。如销售和供应链部门、技术平台和研究部门，他们的成本都将计入产品线损益表。对应的，如果赚钱，产品线的利润也能分享到每一个部门。在这种机制下，一方面，各部门会合力来增加贡献以分享未来的收益，而不是扯皮。另一方面，如果内部的地图、云、激光和毫米波雷达传感器的技术和成本都不如合作，那么也不会被产品线轻易采用。这样的压力和动力机制，既避免了“创新者的窘境”中描述的类似柯达把自己研发的数码相机束之高阁的问题，也保证压力被一层层传递过来而不是被保护起来，还能保证产业生态的协同不被破坏。

如果您也是有规模的行业领先企业，请您对照思考以下三个问题：

谁对新品的商业成功负责，谁对端到端的成本和技术竞争力负责？

研发体系是否有可匹敌初创公司的动力和干劲？

研、产、销、服务等各个部门是否精诚合力，共同面向竞争力和创新？

面向定位布局，是有追求领先者应该有的定位和气势

初创公司始终面临资金压力。作为一个有追求的大公司，进入新领域和初创公司有什么不一样？华为车BU案例给了一个参考答案：

·给最终用户带来不一样的价值体验；

·解决方案以创新和差异化方案引领行业；

·能对行业做出独特贡献；

·支撑公司对规模、对市场份额的诉求。

因此，一旦决策进入汽车领域后，可以明显看到华为投资的超大手笔。例如直接投入2000人的研发团队，起步就面向量产和端到端全栈开发，上来就是面向中国最大、世界范围内都能排进第一梯队的超大投资。也只有这样的大手笔，才能够帮助中国汽车产业在量产智能车中，可以全栈能力挑战和超越西方强劲对手，而不是慢慢跟随，最终要么被别人卡住脖子，要么在巨头入局的竞争中难以突围。

面向定位布局，这才是一个有追求领先者应该有的定位和气势。

如果您也在投入新的领域，请您对照思考以下二个问题：

公司对战略新品的定位什么？对产业带来什么样独特的创新和增值？

对战略新品的投资逻辑是什么？是慢慢来，小步快跑，还是首战即决战？

独特的技术和平台体系，站在巨人的肩膀上，避免从零开始

华为独特的技术和平台体系，把长期积累构建到可共享的平台和技术上，确保创新和起步是站在巨人的肩膀上，而不是从零开始。

众所周知，华为每年超过10%的收入投到研发中，还要保证一定比例的费用要用于技术和平台体系，以构建中长期核心竞争力。而且技术体系实现了公司级的协同和相对独立体系管理。让每一个领域的沉淀，在公司内都可以分享，再叠加公司的获取分享制增加分享的动力，这样让新的产品线创新和起步都是在雄厚的技术积累上，而不是从零开始。这些都形成了公司的研发底蕴。

以汽车BU发布会上展示的产品为例：

·汽车用的人工智能芯片，来自于海思在视频、计算、AI芯片上积累的达芬奇和泰山架构，SOC芯片开发能力。从发布会来看，同样的架构还用在云和服务器中的鲲鹏、昇腾系列中。只有具备这样的积累和规模，才有可对抗英伟达、INTEL、高通这样世界一流企业的技术和成本。而且更厉害的是，华为还实现了在商用时间上领先行业标杆英伟达。

·汽车用的操作系统AOS，这个操作系统和分时系统的Android，Windows等都很不同，来源于2012操作系统团队在实时、高安全操作系统上多年的积累，叠加这些操作系统已经广泛用在华为所有的ICT系统中。持续竞争力的提升，使得华为快速改造出一个既适合自动驾驶的高实时性、高安全性、高性能要求的的高端操作系统，又能在成本上占优势。

·毫米波雷达来自于无线技术体系多年在射频、芯片、算法上的积累，并实现了2年走向量产，3年研发出4D成像雷达的惊人研发成果。发布会上宣称未来2年可以实现百万级的发货，更是振奋人心。华为正以“肉眼可见的速度”在成为中国车用雷达TOP供应商，助力中国车企以创新的感知部件，提升智能驾驶竞争力。

·激光传感器来自于光通讯领域积累的精密制造能力以及先进的工艺装备实验室。华为还披露已经建立了第一条车规级激光雷达的产线，已按照年产10万套/线在推进，未来可以支持百万套需求。这些，才是华为能将业界几千美元昂贵的激光传感器成本降到几百美元的“独门内功”，从而帮助中国车企实现成本可控，弯道超越特斯拉纯视觉方案。

·高质量体系能力：ICT领域产品的生命周期平均要求也是10年以上，可靠性要求均在99.999%以上，在质量管理和可靠性设计领域多年的积累和品牌，也帮助车BU这么多的软硬件能够匹配汽车零部件10年以上长周期，高质量的高门槛。满足高端专业客户的质量要求，放心使用华为的部件，突破了国产高端零部件在主机厂的质量困局。毕竟对汽车主机厂来说，任何一个部件质量问题造成的召回成本，通常都是数倍，甚至数十倍于造成问题的零部件成本。

技术和平台体系还是孵化新业务中心。由于技术体系的管理有相对的独立性，比产品研发要看的更远，更发散，因此更早就洞察了自动驾驶体系是未来一个巨大的产业，并早已开始前期研究。因此，在2012实验室下面成立自动驾驶新业务的孵化团队，也是推动孵化下一代EBO（Emerging Business Opportunities）的内部动力。自动驾驶在华为内部小团队预研，至少可以回溯到2015年。

从结果来看，该架构很好的避免了“创新者的窘境”中的多个陷阱。使华为公司能在一个又一个产业周期性变化中，提前储备，踩在时代的脉搏上。

此处，也请您对照思考：

您的公司积攒了什么样的核心竞争力？在公司内易分享吗？

新品多大程度上是站在公司的深厚积累之上？

“研发体系”作为产品来开发，不再是凭经验

华为把“研发体系”本身也作为产品来开发，并科学化积累，不再是凭经验。

相比于初创公司的迭代式开发，如何把10万人的研发团队，而且全部是知识员工的效率提升翻倍，对华为的意义巨大。系统提升研发开发效率，确保新产品开发商业持续成功，实现可复制的“从偶然到必然”成为建设华为研发体系的强有力诉求。为此，华为把研发体系的科学建设作为一个明确的科学课题并花巨资从IBM引入IPD后，用20年进行本土化，并持续改进。

这个科学体系在车BU这个场景下也是这样：

i.正式投资前小型预研团队摸清底细，以先期的技术摸底、标准摸底，同步专利构建，为高难度开发、大团队投入明确方向和降低风险。同时，进行早期专利布局。

ii.重视规划，以“往前，往前，再往前”的目标，努力实现研产销前端协同，包括在详细的市场调研基础上的战略规划、解决方案和产品规划，以及技术规划。

这些规划都基于千锤百炼，人人熟用的BLM模型。

其中，战略规划确定公司以什么方式进入市场？是做整车还是部件？谁是我们的客户？商业模式怎样？应该投资哪些产品？可以在哪些领域创新？带来什么样的产业增值？未来5年整体的投资规划怎样才合适？

解决方案和产品规划包括解决方案规划、各个子产品，子部件的规划，以及输出基于公司的积累, 合作伙伴的能力和竞争态势下的路标：创新特性路标、质量和成本的路标、产品的投入产出预测和产业合作路标。

技术规划，是梳理面向更长久的技术储备和合作路径、标准、专利和生态布局。

规划中，研发、销售、生产制造、采购、质量都进来，在前端就开始进行联合创新和规划，包括销售模式如何创新，客户如何协同，制造如何提前准备，供应商合作策略，质量的目标要求和体系。因为规划造成的问题在后端是指数级放大的，要想减少浪费，提高效率，领先企业就要努力尽早进行协同。通过持续迭代，渐进清晰的规划工作，帮助车BU避免解决方案和产品的反复，短时间取得好成就。

iii.和关键客户联合创新，发布会前后北汽、长安、广汽的战略合作披露，以及某德国主机厂的访谈，都进一步解密了作为战略供应商，以战略合作的联合设计和开发模式在车BU上的应用。该模式能确保开发的方案是市场需要的，并通过有经验客户的及时反馈来帮助开发及时纠偏，提升效率。

iv.将流程也作为“开发任务”，开发出适配新行业的流程。持续提升效率，不是靠人治，要更靠流程来积累。华为在ICT领域已经有20年充分锤炼的IPD，针对汽车行业100年的积累下成熟的“行业标准，流程和测试体系“等，车BU开发了IPD-IAS流程。在华为成功的研发、生产、采购、销售高效异步开发流程基础上，叠加汽车产业的独特要求，使得每一个产品开发都能符合苛刻的汽车业的标准规范诉求。大家可以在发布会上看到，大量华为的零部件已经快速地完成了苛刻、长周期的多项国内、国际认证，这实在是一个奇迹。

在此，也请您对照思考以下三个问题：

您在新品规划上投入了多少资源？

您如何避免创新产品自嗨？

您的产品开发有流程积累吗？

“混凝土”+“奋斗型人才友好”的研发体系，实现效率和创新上的倍增

世界级的难题和挑战，需要世界级的人才。21世纪的管理难题是让优秀知识人才团队实现几十倍、百倍的效率。

如何快速集结上千名优秀人才？

如何让他们快速融合，形成战斗力？

最难的是，如何让这些人才愿意留下来长期奋斗？

这也是本次车BU亮眼发布会之后的非常底层的、需要回答的问题。

这里把它总结为“混凝土“+“奋斗型人才友好”的研发体系。

混凝土团队= 新人+行业明白人+华为内部优秀员工+商业领袖

·对于新人，例如各大高校做自动驾驶相关课题的学生，他们需要的是机会、合理的薪酬和一个可以学习到知识的团队。华为的机会、薪酬体系和“天才少年”计划完美契合了他们的需求。

·对于已经做过自动驾驶的有追求的“老人”、“行业明白人”，他们首先需要的是一个发挥实力，能够改变世界的机会。华为车BU的定位让他们有机会在这个平台上挑战世界级对手，为中国的自动驾驶建设不一样的新格局，该定位对此类优秀人才产生了强大的吸引力。此外，他们已有的积累，以及来华为后的产出，在华为全员持股的股权激励下，也能够得到不弱于初创公司的回报。

·对于公司内想要加入车BU的老华为人，华为的内部人才资源池和流动体系也提供了很好的支撑，可以集结那些在华为内部熟悉公司文化和流程，在公司已经证明过能力，又想在新的赛道上做出贡献的牛人，顺利流动到车BU来。

·车BU发布会上的商业领袖，是融合上诉三股力量的核心。他们是经过成功项目洗礼，有过商业磨练和大团队管理经验的商业人才。这些干部履历上，都可以看出有过“之”字形成长的磨练，都是曾经带过兵，打过胜仗，带领过团队穿越过火线的有领导力的干部。这些人既是保障商业成功的团队精神领袖，也是让团队走在正确的方向和节奏上的关键人才。

能将人才愿意留下来长期奋斗，是最难的，也是最重要的。这背后依赖的是可切实落地“以奋斗者为本”的体系。包括进入团队之后的评估体系，看业绩，不看资历，是同级公平对比，而不是拿高级低级混在一起比，是核心团队评比，而不是一个人说了算……。只要是人才，在奋斗、有业绩，公司的各项激励都自动跟得上，保障“不让雷锋吃亏”。业绩考核，也是以满足客户需求、实现差异化竞争力和商业成功为核心的评估要素。而这个文化对那些“南郭先生”，或者“茶壶里倒不出饺子”的人才，就不友好了，会逐步地将这些人驱逐出去。

这些机制，可以让优秀的奋斗型人才，聚焦冲锋，把精力投在在工作中，而不是浪费在“担忧不公平”的无效干扰中。在华为公司的“以奋斗者为本”的文化和商业领袖带领下，可以充分融合公司内部的优质资源，把老华为人、外部继承行业经验的明白人，有创新和闯劲的新人这三大不同属性的力量凝合起来，形成面向商业成功的高效团队。他们就会像沙子、水、水泥混在一起，形成“混凝土”一样，用化学反应实现效率和创新上的倍增。

在此，也请您对照思考以下三个问题：

贵公司的分享机制偏向什么样的人？长期相对公平吗？员工可以无忧奋斗吗？

战略新产业团队的人才结构是什么样的？战斗力如何？

公司内是否有足够的商业领袖可以选择？

总结

相对于汽车百年行业，华为车BU还才刚刚起步。在自动驾驶这个赛道中，一个个500强巨头也已经提前入场，既有提供部件体系的强大竞争对手：Intel、Google、博世大陆、英伟达、百度等；也有自建体系不差钱的整车巨头：特斯拉、苹果、大众、Cruise等。他们就像早期的智能手机一样，百花齐放却又危机四伏，但最终活下来的，只有跑赢大市，靠实力成为TOP级的玩家。

华为独特的研发体系，让车BU能够站在历史的有效积累上，在这个万亿赛道上用前端规划体系，以合理的战略切入市场，在2年内就实现投入行业最大、团队战斗力超强、产品竞争力和成果叠出的结果， 充分践行了 “方向大致正确，组织充满活力”的华为管理哲学。

前方挑战巨大，充满荆棘，祝福华为车BU在未来2年的关键机会窗中胜出竞争，胜出A国打压。“那些杀不死你的，必将使你更加强大”。