所有事物日趋完美，都是来自恰当的改造，而恰当改造的关键就来自问题思维——巴尔扎克

之所以不能有效解决矛盾，是因为缺乏问题思维

日本管理学家渡边秀和说，公司或者企业的领导，在单位最大的作用有三个：

一是解决麻烦。是一种把非正常事态正常化的解决问题方式；

二是改善工作方法。是一种通过提高现在的目标值，以获得更好发展的解决问题方式，因为还要继续进行目前为止的工作方法，所以大约能提高20％的目标值；

三是改革。改革能使目标值翻倍，彻底改变目前为止的工作方法，能一举达到应有的目标。

但是作为职场人特别是领导的朋友们，在这3个方面往往做的不够好：

没有合适科学的方法分析问题的原因，找不到解决问题的方法；

提出的改进工作的方法脱离实际，或者效果很差，起不到盈利的目的；

改革的方案看似洋洋洒洒天马行空，实则脱离实际，空中楼阁。

其实，这种情况主要是缺乏问题思维造成的。

那么，什么是问题思维？职场上利用问题思维要遵循哪些原则呢？

问题思维又叫思考力，是英国管理学家范恩在《潜力量：问题解决篇》一书中提出的概念，意思是：以存在的问题或者假想推断的问题为牵引，通过对问题的探索研究，来产生一种具有积极性和创造性的作用力的思维方式。

放到职场上来说，就是任何工作都以已有或者可能发生的问题为牵引，来思考解决问题，改革现状的办法，达到提升公司效益的目的。

卡洛琳在《七堂思维成长课》中提出了问题思维模型的概念：

从图中我们可以清晰的看出，公司领导在利用“问题思维”的过程用应该把我的三个原则：

①科学分析问题发生的原因，找到问题本质；

②对已有现象能够科学预测，提高预测能力；

③改革过程中要以问题为导向，科学制定方案。

那么，职场上，我们应该如何利用“问题思维”提高职场“问题思考力”呢？

给你三种方法：

第一：利用“ECRS”模型，理清问题思路，寻找解决方案

工作中，我们最怕的就是想解决问题，但是又理不清解决问题的头绪，所以陷入混乱，一团乱麻的局面，这时候，我们就要合理的运用分析问题的方法，进而寻找解决问题的方案。

在管理学上，有一种叫做“ECRS模型”的问题分析方法，可以有效地解决这个问题。

“ECRS模型”又叫“ECRS原则”，是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。

E（Eliminate：撤销）——停止、拒绝、放弃、中止、不去做；

C（Combine：合并）——合并、把两个以上的事物合在一起；

R（Replace：替换）——更换（更换对象）人、事物、时间、场所；

S（Simplify：简化）——单纯化、把以前的延长线进行削减。

运用到工作中，就是在思考解决方案时进行的优先顺序排列，按照这个原则思考，进而理清工作头绪，寻找解决方案。

在思考改善方案时，要按照ECRS的顺序进行。

首先考虑E。E如果不行的话，再考虑C。C不行的话考虑R。最后再考虑S。

为了让以前的事物继续存在下去，我们经常会只考虑S。但是，要实施S的改善方案，有时会意外发现需要花费很多的时间和劳力。

而按照E→C→R→S的顺序进行思考，则更易于获得相关解决方案，在短时间内取得明显的效果。

沃尔玛就曾经运用过这个原理有效提高了收银台的效率。

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,而沃尔玛超市更是以其高效的企业运作效率而著称，但在2016年的一段时间里，他们的收银效率却严重下降，经常看到人们排着长队在付钱。

经过调研发现，主要是一段时间以来，需要开发票和购物卡的人增多，而他们这里开发票、收银、出售购物卡都在收银台，这就造成了拥挤。

为了提高收银效率，他们采取了这么几个措施。

①E撤销：撤销了收银台兼顾开发票和出售购物卡的功能，将收银的功能单一化；

②C合并：将开发票、购买购物卡和退换货场地功能合并；

③R替换：将原来在收银台办理的发票、购物卡业务，合并成综合业务室放在单独的楼层；

④S简化：简化了收银台的功能，单一收银以后，效率大幅提高。

第二：利用“is/is not”模型，通过前后的假想对比，进一步分析问题的原因

职场上，我们经常遇到看似无法解决的问题，比如：例如，针对“营销部门电话时间较长”这个问题，如果下令说“必须3分钟内结束通话”，那么若是处理投诉问题的电话，其结果不仅不会得到改善，反而可能会改得更坏。

还可能会引起“为什么”的连锁反应，如“为什么电话时间那么长？”→“为了处理投诉问题”→“为什么会发生投诉问题？”→“因为产品不合格的问题较多”等。

当“为什么”已经使用到界限的时候，就要使用“有无分析模型（is/is not）”来解决问题了。

“有无分析法模型（is/is not）”是麦肯锡公司提出来的分析问题的模型：意思是，把问题发生之前标记为“is”，问题发生变化后标记为“is not”，通过前后的假想对比来完成对问题深度分析。

例如，以前畅销的A产品突然变得滞销了。我们可以把畅销时标记为is，把滞销时标记为is not，如下页图解所示进行比较。

在变化之前（is），有3个公司9种产品在进行竞争，变化之后（is not），因为1个新公司的参与而变成了4个公司12种产品在竞争。

由此可以发现，这1个新的参与公司及其新产品的出现是销售回落的一个备选原因。为了对此进行确认，可以针对新产品的销售情况进行调查，应该能够得到验证。

在使用“有无分析法”的时候，如果能写出来进行比较，则可以更清楚地看到问题的整体面貌。

第三：在改革中，利用“问题的基本结构图”，摆脱陈旧观念束缚，树立远大目标

现代社会发展迅速，对公司的适应能力要求也逐年增高，为了尽快适应时代的发展，公司就经常面临各种各样的改革。

为了让公司能够科学的适应改革，XX提出了“问题的基本结构图”的概念：

首先，要设定主题。关于主题的设定，要先经过预先研究（事前调查）来收集信息，对现状有了清晰认识后再开始进行，这样效果会更加明显。此外还要对目的和完成日期进行确定。

当确定了主题后，下一步就要明确目标前景了。所谓“目标前景”，就是希望保持某种状态的一种愿望或目标。依据目标前景，我们就可以详细搞清楚到底想要实现什么，想要以什么为目标等问题。

其次，要进行研究。要充分掌握实际情况，不断收集相关启示，以达成目标前景。有时为了探索成功案例或实用的技术方法，也可以根据需要对公司以外的对象进行调查，对有效解决方案的相关信息进行收集。

当确定了目标前景并进行研究后，下一步就需要对问题点进行整理了。为达成目标前景，必须想办法弥补现状和目标之间的差距。而这些差距就是所谓的“问题点”。对这些问题点进行整理，也可以更好地促进问题意识在成员之间得到共享。

然后，要明确总体思想。

所谓“总体思想”，就是解决问题的基本方针或改革方针。

明确了总体思想，下一步就要制订解决方案了。要以目标前景为指引，明确具体的解决方案。在制订解决方案时，也要制订备选方案（候选解决方案），建议通过讨论来确定更好的解决方案。

所谓“总体思想”，就是解决问题的基本方针或改革方针。

明确了总体思想，下一步就要制订解决方案了。要以目标前景为指引，明确具体的解决方案。在制订解决方案时，也要制订备选方案（候选解决方案），建议通过讨论来确定更好的解决方案。

按照这样的方法制订好解决方案后，就要明确日程表，开始实施解决方案了。在实施过程中，一定要记得加强进度管理。在实施了解决方案后，我们需要对实施结果进行相关评价。

总结一下，今天，我们主要讲了如何利用“问题思维”提升职场领导力，首先，我们讲了什么是“问题思维”，然后给出了职场上利用问题思维的三种方法：

第一：利用“ECRS”模型，理清问题思路，寻找解决方案；

第二：利用“is/is not”模型，通过前后的假想对比，进一步分析问题的原因

第三：在改革中，利用“问题的基本结构图”，摆脱陈旧观念束缚，树立远大目标。

参考书目：《潜力量：问题解决篇》《有无分析法》《麦肯锡问题思考力》《七堂思维成长课》