人才地图表现形式

大家好，欢迎来到IT知识分享网。

关注【本头条号】更多关于制度、流程、体系、岗位、模板、方案、工具、案例、故事、图书、文案、报告、技能、职场等内容，弗布克15年积累免费与您分享！

1、常见的人才九宫格示例

在人才管理制度中，最有名的非ge公司的session c莫属。“session c”是ge公司的年度人力资源评价流程，ceo杰夫?伊梅尔特说：“这个根据我们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到ge各业务集团无可匹敌的人才。” “session c”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。

“session c”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。

当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如adidas(阿迪达斯)的别具特色的“人才九宫格”。

当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图所示：

2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图

另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要1-2年，以及需要3-5年。根据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直观，可以采用下图的模式来展现，见下图。

图表：人岗匹配分析

图表：关键岗位继任计划

3、更复杂的人才地图示例

对ceo而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里?如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位;协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、it、客户服务等岗位;规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。

从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小(用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力)，以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。

最佳实践：一家银行(consumer bank)的人才地图

绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位(strategic job families)——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题：

理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值?

理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求?未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求?

在罗伯特?卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出，有些企业仅仅5种工作岗位上的员工就决定了公司80%以上的战略重点;某家公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员工100名，不足公司员工总数的7%。

战略性岗位上的“人才充足率”(数量上的)和“人才准备度”(质量上的)具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到10%的员工的能力上成效如何。

在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称为“岗位描述”(job profiling)或“素质建模”(competency model)，如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”(技能、知识、素质)的过程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。

图表：job profiling及competency model示例

有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距”(competency gap)，它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。

评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或360度反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业务流程”需要40名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有30名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为75%.

图表：岗位知识技能评估示例

副栏：专业知识和技能评估分类

a(入门)：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。

b(熟悉)：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。

c(掌握)：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。

d(精通)：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解决工作中的疑难问题。

e(权威) ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。

把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。

图表：人才评估汇总表示例

要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行(consumer bank)的案例，这是从罗伯特?卡普兰与10多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。

当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了7个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。

第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师(mentor)或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是360度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标的具体建议。

消费者银行估计自己需要100名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有40名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。

因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为40%。在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。

资料来源：哈佛商业评论hbr，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》

在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。

图表：人力资本准备度评估表

这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好(准备度分别为100%和90%)，但是，在两个客户管理流程(准备度仅为40%和50%)和一个创新流程(20%的准备度)方面表现欠佳。人力资本的综合准备度(红色区域)为65%，这是所有7个战略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的战略。

#弗布克##人才#

领取本资料的Word、PDF版完整内容方法：

1.本资源编号：1451。

2.关注+评论+转发，然后私信“资料”。