基金会失败是怎样炼成的？

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人们常讨论如何做好，在基金会行业，大家会问什么是好基金会，或是如何做好基金会，得到“我们应该做什么”的答案。如果我们逆转思路，有没有不应该做，或需要避雷的点呢？在2013年出版的《基金会：美国的秘密》（翻译引进版）这本书中，你或许可以找到这些答案。如作者乔尔·L.弗雷施曼在书中第十二章所说，基金会的失败是存在并且无法忽视的，基金会的失败分为不同的类型，更由不同的原因导致。文中，作者总结了十二条基金会失败的影响因素，我们为大家整理了每个主题下的部分案例与论述，与大家“浅谈”基金会的失败，码住这份“避雷宝典”。

▲本文转载自CFF2008，内容来自《基金会：美国的秘密》一书，章节内容有所删减。借阅《基金会：美国的秘密》和《基金会案例：美国的秘密》。全文共8500余字，预计阅读时间25分钟。

目录

基金会失败的十二条影响因素

01 缺少指导性战略

02 问题与战略的不匹配

03 缺乏可信的逻辑模型

04 被资助组织对项目的激情不足

05 被资助组织缺乏相关经验

06 被资助组织间的合作问题

07 未能充分动员各利益相关方

08 未能将目标清晰化

09 管理能力的不足

10 领导力的分散及合作的不确定性

11 市场调研不足

12 预料之外的结果

正文

美国有大约72000个基金会，每年进行成千上万项资助，如果所有的资助都与资助者的期望相吻合，那将是一件令人诧异的事情。的确，如果一个基金会在其资助中没有经历过一些失败，那么可得出一个颇有说服性的结论，即它要么没有去处理足够有挑战性的问题，要么没有采用高风险的方法来解决问题。

许多基金会，尤其是一些大型基金会，在承担风险的同时，必定会经历很多失败。基金会丝毫不用对其失败感到羞耻，恰恰相反，这是代表它们努力履行社会使命的荣誉徽章，也证明了其享受税收优惠的合法性。但同样也有一些东西值得我们反思，即错误并不在于失败本身，而在于基金会负责人既不愿承认一些战略已经失败的事实，也不愿公开导致失败的原因。

基金会“报喜不报忧”的行为是可以理解的。我们每个人也都具有这样的特点。但承认、分析和理解基金会的失败对强化基金会的实践、提高其成功率都颇有益处，并能使整个非营利领域了解到什么是行不通的，从而避免其他人重蹈覆辙。此外，承认失败也是基金会走向成熟和自信的标志；反之，掩盖失败则会造成破坏。本章中我将对基金会历史上不甚美好的一面进行简要的概述，这并不是为了基金会勤奋、善良的基金会领导人的声誉，而是为了从失败中吸取教训。

首先，仍然是一些警示之语。

承认和定义基金会工作的失败并非易事。一项”失败”的资助也许已经实现了一个潜在的目标，只是在它实施的时候并没有被明确阐述出来。在一个项目战略的发展过程中，我们不能过早地定论失败。当涉及一个重大社会问题时，相应的时间跨度可能会非常长。

通常，一个项目或许没有实现其特定的目标，却产生了宝贵的新知识，这些新知识可能会给为了实现相同的目标而努力解决此问题的其他人提供指引。给这样一种结果打上失败的烙印似乎并不合适，这与断言科学实验没能证明引起它的前提即为失败是一样的。的确，后者的“失败”通过教导别人哪些是不可行的，从而促进了科学知识的产生，因此也指引着其他人努力寻找不同的解决方法。在社会和政策领域也可能发生相同的情况。

基于上述原因，将任何基金会项目归于失败时，我都非常谨慎。然而，与人类发展的历史长河中遭遇的失败一样，基金会工作中真正的失败也确有发生。我们的工作就是要把每一个失败都变成学习的机会。

正如一个链条的强度取决于它最薄弱的环节一样，基金会的项目往往因为设计或执行中的一个重大缺陷而归于失败。这有时是因为前期缺乏充分的调查研究。如果对拟解决问题或目标界定不清或不完整，那么很可能将导致项目的失败。如果项目干预策略背后的理论逻辑不明确或未做严格的检验，那么项目失败也几乎不可避免——除非有奇迹发生。

另外，忽视了执行过程中的重要因素也可能会给一个项目带来致命一击。例如，如果资助的基金会没有与有关各方协商，而其合作又是解决问题所必需的，那么它们的不重视或者反对就可能会使整个项目受阻。如果事先未对工作成绩绩效、项目领导人的名声尽职尽责地调查，其行为的缺点、知识的匮乏或缺少热忱都可能导致项目的失败。如果受赠组织在没有时间计划表、基准及客观评价系统的情况下运转，就可能造成时间和金钱的浪费并最终导致项目的失败。

“千里之堤，溃于蚁穴。”因此，注重细节、持之以恒、保持聚焦就变得十分重要，“90%的有效性”并不足以使大部分复杂的项目成功；在必要的细节上，100%的精确才可能满足成功的需求。

01

缺少战略性指引

实际上，所有我访谈过的基金会专业人员都引用“安纳伯格教育挑战”（Annenberg Education Challenge）作为基金会历史上重大的失败之一。此项目开始于1993 年，耗资5亿美元，被称为“美国历史上最大的公共/个人努力，旨在改进公立学校”。

令人遗憾的是，这个项目却没有给人留下深刻的印象，其主要原因是缺乏连贯的总体战略。这个全国性的项目实质上是一堆脱节的、布局零散的项目，缺乏总体的战略作支撑，产生的结果也是模棱两可的。该项目中，安纳伯格基金会以“一比一匹配”的方式与其他基金会共同出资，并不允许资助直接到达学区。因此，安纳伯格的资助就只能流向有意实施校改项目的外围组织了。

在纽约，有 4 个不同的组织得到了安纳伯格的资助。据一些资深的观察家所言，小规模学校在某些情况下可以运转得非常不错，但前提是获得正确的条件，而这些条件在那些功能失调的大型学校中很难得到满足。相反，波士顿项目被认为是成功的案例之一，主要归功于学校负责人汤姆·派泰特（Tom Payzant）的有效领导。然而，旧金山地区的项目，却被其合作基金会之一的一位官员描述为“毫无疑问的重大失败”，被一位斯坦福的教育学教授视为“纯粹是扔钱”。这位合作基金会的官员称其为“在一个毫无理智的变革理论的指导下、没有明确目标和绩效测量方法的小题大做的努力。”

人们可能仅钦佩沃尔特·安纳伯格改进公共教育的愿望和他慷慨的投入。如果他能明确说明自己捐赠的使用方式，即提供一个框架让资金的管理者在展开工作时在此框架之下发挥机能，结果可能会更好。你定会为沃尔特·安纳伯格感到惋惜，错误的战略和实施过程等都成为了他实现愿望的绊脚石。

02

问题与战略的不匹配

考虑到 20 世纪后半期美国中小学教育令人忧心的状况，以及卷入教育中的复杂的社会、经济、政治问题，由此产生很多雄心勃勃（但失败）的基金会项目就不足为奇了。至少是部分失败的“基本学校联盟”（Coalition of Essential Schools，CES）项目就是其中之一，它是依据创始人西奥多·R.斯泽（Theodore R.Sizer）在其著作《霍勒斯的妥协》（Horace’s Compromise，1984）中所述的原理创办的，致力于学校改革的一个非营利项目。

斯泽的9条原理包含了无可非议的理念，比如，“教育和学习应该最大可能地因材施教”，“学校应该示范无差别待遇以及无性别歧视的政策、实践和教育法”，这些成为了一个旨在重新设计学校的成熟项目的核心。尽管缺乏实质性的研究测试和对斯泽原则有效性的书面证明，基金会还是仓促地投入到大规模的项目执行中，极力寻找尽可能多的学校参与其中。

斯坦福教授威廉·达蒙阐述了问题所在，这与一些学校改革项目经常发生的状况很类似：基金会根本没有彻底想清楚这些问题、以及解决这些问题的最好方式。

现在看来，基本学校联盟以及支持它的基金会显然在寻找一剂良药，可以一劳永逸地解决美国学校存在的问题——美国的教育由 50个州，数千个市政府、县和地区学校等组成的一个系统共同掌管，面对如此庞杂的问题，这样的神药显然不存在。运用经过深思熟虑的并以研究为基础的方式，选择斯泽9条原理中（比如说）的4条确实有效的原理，然后在数量有限的一些学校中进行试验性实施或许才是可行的。

结果本可以是产生出一个更为清晰和强大的学校改革方案，而不是如今的资源浪费和失望情绪。然而，正如达蒙所说，“联盟确实也产生了一些好的结果，如小学校理念的出现。”

03

缺乏可信的逻辑模型

那些失败的基金会项目的一个共同特征便是逻辑模型的缺乏或不足。逻辑模型是指导一个项目从所采取的行动到其预计结果的逻辑路线，其中一个失败的案例便是福特基金会为了实现联合国的机构改革和提升美国在全球事务中的参与度的一笔资助。

就像其他失败的基金会项目一样，这是因逻辑模型的缺乏而造成的失败，是因为强烈地想对一个社会问题做些什么，但不知如何去做而导致的结果。如此一来基金会是在冲动地运作项目，它们总是在想：“我们不能站在那里原地不动，先不管做些什么，快点开始做就行。”

另外一个逻辑模型缺陷（或者说根本没有一个真正的战略）的例子是，盖提信托（Getty Trust）的学科本位艺术教育（Discipline-Based Education in the Arts，DBAE）。该项目旨在通过开发课程资料，将艺术成分加入个体的学术训练中。这个项目从未被第三方机构独立地评估过。据哈佛大学的教授霍华德·加德纳说，这个项目并非在“理性上是诚实的”，“基金会的领导人并不关心在学科本位艺术教育的标签下具体做了什么，只要裹以学科本位艺术教育的外衣即可。在我看来，学科本位艺术教育更多的是一个公关的幌子，而不关心艺术教育质量，一旦资金没有了，这个标签和其他的许多项目也消失了。”

04

被资助组织对项目的激情不足

我已强调过战略聚焦对基金会的重要性，即清晰地界定目标及选择能帮助分现这些目标的被资助组织。然而，有时候，非营利组织是如此的渴求资助以至于会在试图向基金会展示自己的适用性时扭曲它们的自我界定。结果便是，所选择的被资助组织往往并不是真的与基金会拥有相同的使命和目标。安德鲁·梅隆基会会退休理事长威廉·博温便直接见证过这些问题。

如果被资助组织并不像基金会那样对某项事业有同样的热忱，就很容易造成严重的后果。梅隆基金会曾多次要求被资助者退还资助。

基金会应该对回避差异的人有清醒的认识，他们往往是令人失望的结果的原因。他们往往只是读了基会会的年度报告便来寻求资助，好像他们与基金会的使命吻合（实际上并非如此），并十分乐观且努力去将他们真正想做的事情硬塞进基金会感兴趣的事情中。

遗憾的是，基金会常对自己资助了一个并不合适的组织采取无视的态度。

05

被资助组织缺乏相关经验

当基金会想执行一个特定的项目时，它们最常犯的错误就是找一个声誉好的组织去实施，而不管该组织是否有相关的经验或是否有执行该特定项目所需的能力。

罗伯特·伍德·约翰逊基金会的“信仰行动”项目（Faith in Action Program）就是犯过此类错误的典型例子。该项目旨在资助一些有能力帮助解决贫困人群健康问题的有宗教背景的组织，但被资助组织不可以利用该项目进行传教。然而，许多组织并没有足够的经验以恰当地使用这笔资金。

06

被资助组织间的合作问题

基金会有时会同时资助几个组织去完成一个联合项目，意在解决某个单一的社会问题或一组相关的问题。当受资助组织之间合作良好并能在能力上互补时，这是一种十分有效的方法：但如果某些受资助组织的领导人拥有强势并互相冲突的人格，或不同组织的组织文化很难协调，抑或是被资助组织间缺乏相同的使命，结果便很可能不尽如人意。

接受几个全国性基金会资助的 ATLAS 项目便是一个例子。该项目的总体目标是通过开展“全校”改革（“whole school”reform）以改善弱势少年的教育状况。尽管需要在学校改革中互相合作的几位主要负责人——包括著名的霍华德·加德纳、詹姆斯·康莫（James Comer）、加奈特·维特拉（Janet Whitla）以及基本学校联盟的创始人泰德·斯泽——原本具有十分相容的性格，但他们所领导的（享有口碑的）组织却无法共同工作，最终导致了许多管理上的困境和错误。

休利特基金会在 3 个海湾社区开展的“邻里改善项目”（Neighborhood Improvement Initiatives）花费了2500万美元，却未获得任何成效。据该基金会的理事长保罗·布雷斯特说，这又是一个因受资助组织没能较好合作而失败的例子。布雷斯特总结了项目失败的许多原因，其中之一便是未能将项目战略的责任明确地分配给参与的组织：休利特基金会、社区基金会和其他社区组织。

06

未能充分动员各利益相关方

多数繁杂的社会问题都牵扯到许多的利益相关方，它们往往有不同的目标、关注、利益、需求和立场。利益相关者往往包括一些组织及其代表的群体：如社会问题的受害者，致力于解决此问题的从业人员、专家和学者，从恶化这一问题或改善这一问题中获利的企业，以及政府主管部门。对基金会来说，要找出一种让所有相关者都满意的解决方案几乎是不可能的，但努力让它们都参与进来共同设计和执行解决方案却非常重要。否则，项目开始后，它们很可能采取漠视甚至敌视的态度，并造成严重的后果。许多基金会项目的失败都可归因于未能动员某个或多个关键的利益相关者参与。

例如，芝加哥社区互信组织（Chicago Community Trust）1991 年在12个城市社区开展的青年和家庭项目（Youth and Families Initiative）。该项目旨在动员和协调当地的社区和政府相关部门共同承担社区发展项目的责任，以支持儿童和青年的发展。这一想法并无不合理之处，但遗憾的是，组织负责人没能认识到社区成员参与的合法性和价值取向问题，因而阻碍了项目的开展。因为项目主管拒绝与当地民众接触，项目很快陷入一系列与社区利益群体的权力斗争之中，效率大受影响，并因此削弱了项目效果。

08

未能将目标清晰化

许多年前，休利特基金会曾资助了一批社区环保组织，以促使农民、牧场主、环保人士以及其他利益相关者更好地理解彼此的利益和目标。在这批资助进行之后，其理事长保罗·布雷斯特说:“详细的项目目标成了过程目标而不是最终的影响方式，定期目标固然十分必要，然而，该项目却没有其他清晰的目标。除了几次会谈外，他们并无任何评估项目结果的意愿。”谈到一次参与该项目的评估会议时，布雷斯特说：“我不断询问有关该项目的效果，但其他所有人却只是在列举项目举过的会议。”

09

管理能力的不足

如上所述，若要运作一个高社会效益的项目，制定合理的战略与设计稳定的管理结构都是关键性的步骤。然而，领导者个人的优缺点和技能对于项目的实施同样重要。如果项目负责人缺乏执行项目所需的兴趣和能力，以及不能就日常工作进行明智的决策，即便是一个设计良好的项目，也很难持续。

芝加哥乔伊斯基金会的“大湖中心”项目就曾因在选择领导人问题上的考虑不周而失败。可能是因为没认真考察，基金会错聘了该中心的最高负责人（一个五大湖地区某州的前政府官员），最终发现他对该项目并不尽职尽责。他的主要兴趣在于这份工作的额外回报及其提供的有益于其个人兴趣和政治前途的公共平台。后来，他又雇用了他之前的部下担任该中心的筹款官员（恰好是这个人最讨厌的工作），从而将问题更加复杂化了。在发现用人不力而使项目效果注定大打折扣时，基金会最终中断了该项目。

10

领导力的分散及合作的不确定性

许多的基金会项目之所以遭受挫折并不只是因为某个单一失误，还在于整个项目在问题聚焦和实施上的不足。以下是一个详细的案例，与其说它是一个失败的故事，倒不如说是执行不力和方向的偏移。该项目已经并正在取得一些成功，尝试更加明晰、急剧的中途纠正、以及追求更强领导力的努力，已经使这次实验成为了一次全垒打。

1991 年，洛克菲勒基金会当时的理事长彼得·戈德马克（Peter Goldmark）和资深社区经济发展专家马克·斯维里多弗（Mike Sviridoff）共同创办了“全国社区发展项目”[National Community Development Initiative，NCDI，现改名为“活力城市”（Living Cities）]

在开始实施的第一个十年，该项目共筹集和递送了 2.5 亿美元的资金。全国社区发展项目采用了资金的“批发”使用模式，它选取了当地发展合作社和企业基金会这两个优秀的社区发展中介组织来筛选参与城市和社区发展组织以及管理该项目。

第一个十年的末期，当现有的一些参与者离开、新的组织加入，非正式的轮流负责的形式改变以及潜在的会员也变得十分分散后，问题开始出现。随着管理层的变化，关于支持当地发展合作社、企业基金会及社区发展组织的一致意见变得难以达成。此外，新项目（例如，领导力发展项目）的加入也冲散了全国社区发展项目目标的清晰性和特定性。另外，尽管许多人和机构试图界定和报告该项目的成功之处，一个权威而结论性的报告却始终未能达成。

在即将进入第二个十年的时候，全国社区发展项目更名为“活力城市”，以提升其公共形象。尽管有 23 个城市被选为资助对象，但很显然，因为资金的过度切分，每个城市所获得的资源都不足以产生全国社区发展项目所预想的影响。后来，城市数量被减少到 12 个，其中4 个城市被选出进行特定的超大项目，以论证聚焦的投入可能产生的效果，并为其他组织提供示范。（然而，目前这个项目的结果并不令人满意。）另外，全国社区发展项目“活力城市”决定更多地投入到政策研究和倡导上，但这一少许公益和商业精英的联合体究竟能对华盛顿的政策环境（正逐步倾向于反对资助城市发展的项目）造成怎样的影响，至今没有定数。

因此，不断改变的做事方式、不确定的结果和日趋发散的发展战略像是组织发展的制动器，使得该组织独特和合作的目标一直未能实现。在这个意义上说，“活力城市”用它自己的标准来衡量，也是不成功的了。

然而，该项目还在进行中，并无疑在某些城市和社区发展组织上取得了重要进展。新的成员贡献了更多的资源，组织也在持续高效地递送着资金。或许可以这么说，这次独一无二的实验已经达到了应有的规模并实现了这笔巨大的资源应达到的效果。

11

市场调研不足

不能对基金会欲从事工作的市场需求进行良好的评估，对基金会来说是致命的。

马克尔基金会曾大力出资发行《渠道》（Channels）杂志——一本被该基金会时任理事长劳埃德·莫里赛特认为是当时最好的杂志。他当时说，基金会的资助数额相对较小，不可能无限期地予以支持，因此，这笔资助的最终目标是使《渠道》杂志实现自给自足。

然而，现在他却说：“显然，一本以批评媒体为业的杂志很难吸引足够多的读者，尽管在马克尔基金会停止对其资助后，诺曼·里尔（Norman Lear）还在维持着该杂志的运营，但它却从未能实现自给自足。”

12

预料之外的结果

在基金会试图开展任何一个项目之前，最需要问的问题便是：“项目可能遇到的挫折及其可能造成的后果是什么？”简单地说，就是风险分析。然而，令人吃惊是，在决定是否实施一个项目之前，竟然很少有基金会对项目执行过程真正做过清晰的风险分析。

在罗伯特·肯尼迪遇刺（1968 年6月）后不久，出于善意的福特基金会为了帮助肯尼迪得力的政策助手们顺利过渡到别的职位，为其中的一些人提供了一系列的资助。很显然，福特基金会误读了当时的政治环境，这笔资助引发了一场激烈的抨击，并被一致认为是 1969 年税法改革的重要导火索。这次税法改革后，政府开始对基金会征收税款并大大增加了对基金会的管制。

失败和教训

当然，上述这些“失败”的因素说明，并不是每个项目都是完全失败的，但它们以及其他很多与其相似的基金会项目，如果在创意和执行过程中能更慎重并有足够的常识，便能更好地实现其预定的目标。

到底是什么导致这些基金会偏离其轨道以及执行了那些不成熟的项目？

我想，正如塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）对人们进入第二次婚姻的动机的描述：将对胜利的渴望置于了经验之上。

所有这些失败的案例都可以概括为：正如彼得·弗鲁姆金（Peter Frumkin）所说，面对需要谨慎而专业地寻求解决办法的社会问题时，却在未经充分考虑的情况下，急于做出判断，一时冲动去应对一个紧迫的需求、或表达自己的公益热情。

需要一再重复的是，对基金会来说，有一条屡试不爽的途径可以减少失误：要求项目官员和被资助组织制订清晰的逻辑模型、社会效果的理论推演，选择可靠的项目伙伴并确保项目目标与其实施战略的匹配性。通过尽可能细致地界定每一个做法及其可能造成的结果、为什么受益人会尽可能地按照因果关系行动、什么最终有可能阻碍结果的达成、将获得什么样的支持和要克服什么样的阻力、以及参与项目的人如何知道逻辑模型是否正在被验证等，基金会将大大降低其项目失败的可能性。对所有基金会来说，最重要的便是明确一个待执行项目的潜在假设，以向进行项目审批的人（有时候包括理事）提供判断所需的足够信息。

如果基金会正在从事着其使命所引导的工作——通过解决一些复杂的社会问题以使社会价值最大化，它们在一开始便免不了遭遇失败。基金会非但不必隐瞒，还应该对它们已经接近成功而感到欢欣鼓舞，因为正是这些失败说明了，基金会并不是在简单地从事着那些轻而易举的事业。很多情况下，基金会应该像戴着荣誉徽章一样分享它们，这样，其他的基金会以及整个非营利部门便可以从这些失败中吸取教训。如果基金会能勇敢地谈论和记录它们的失败，人们将会对基金会所取得的数不胜数的成就给予更大的信任和尊重。

然而，使基金会蒙羞的正是，它从未公开分析过上述的那些失败及其他任何失误。令人鼓舞的是，比尔和梅琳达·盖茨基金会已经宣称，其将公开和记录自己的失误。或许，其率先垂范会劝说其他基金会为它们从错误中学习和教育他人的义务感到荣耀，而这通过委托第三方评估机构寻找失败的原因并予以公布，很容易实现。

编辑｜李尚远

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