如何进行商业策划之商业模式的解构方法

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近期，李国庆又上热搜了。李国庆通过微博认证账号多次发布售卖商业计划书教练课消息，课程9990元一人，限50人;导师晚宴限20人，费用另计。李国庆表示，“靠一份漂亮的PPT融到巨资，这不仅仅是贾跃亭能做到的事情，每个创业者都可以!”同时，有网友称：“拿贾跃亭当案例，这是让一波韭菜忽悠另一波韭菜啊。”

喧嚣之下，商业计划书如何撰写?商业模式如何理解?想必是大众创业者最为关注的话题。下面，本文将介绍商业模式的分析和解构方法。

大多数时候，我们看不懂企业的商业模式，主要是因为没有建立系统的分析框架。而新兴企业描述商业模式的方式却日新月异，有的说他们自己掌握核心科技，有的说他们产品性价比非常高，有的说他们具有供应链优势等等。在分析千差万别的商业模式描述时，我们需要一种方法论工具、一种商业模式分析框架来帮助我们解构企业商业模式。

一、 什么是商业模式?

在分析商业模式之前，我们首先要理解什么是商业模式?关于商业模式的定义，电子商务、营销、投资、物流等领域的众多学者都展开了探索，并从各自视角做出定义。

商业模式的定义

总结起来，对于商业模式的定义归纳起来主要有4 种观点：一是财务观，商业模式是企业如何产生价值和获得利润。二是交易观，商业模式是企业与利益相关方的交易内容、结构和治理。三是组织观，商业模式是组织构型，即企业如何组合各个部分形成完整系统进而有序开展业务的安排包括价值活动、资源能力等。四是价值观，商业模式是企业价值创造和价值获取的逻辑，即由价值定位开始,以价值创造、维持、获取为主干,分析企业如何开展业务及获取利润。

尽管对于商业模式的定义存在如此多的分歧，但通过众多学者的研究，我们可以发现商业模式需要回答彼得·德鲁克的经典问题：

企业的使命是什么?

企业的顾客是谁?

企业的顾客重视什么?

企业追求的成果是什么?

企业的计划是什么?

二、 马克·约翰逊的四要素方法

马克·约翰逊(Mark W. Johnson)认为商业模式是以为顾客提供的价值、盈利模式、经营资源、业务流程四个要素构成的顾客价值和利润持续产生的商业设计图。

为顾客提供的价值

提供产品或服务(包括为顾客提供产品或服务的销售方式)，解决顾客的难题。

盈利模式

为了实现企业利润最大化，制造和销售产品、提供服务获取收入，并控制成本获得利润的体系。

经营资源

经营资源指的是制造产品及提供服务所需要的“人力、物力、财力、信息”，如员工、原材料、店铺、工厂、知识经验等。

业务流程

包括确保产品及服务能够持续稳定地提供所需要的业务架构，如组织架构、产品开发和制造、运营和销售管理、人事制度等。

马克·约翰逊的四个要素示意图

马克·约翰逊认为，只有当4个要素相互契合时，商业模式才能为顾客提供价值，为企业带来利润。在构建商业模式时，如果能把四个要素协调好，就算没有创新性，其成功的概率也会提升。

马克·约翰逊的四要素方法为我们提供了一个将复杂的商业模式进行整理分析，进而了解企业的整体状况的有效手段。

三、 亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄的“商业模式画布”

奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄一起开发了“商业模式画布”这一商业模式分析工具，他们关于设计创新商业模式的实用方法已经被广泛应用到全世界各行各业的公司中，包括3M、爱立信、凯捷咨询公司(Capgemini)、德勤、挪威电信(Telenor)等。他们还是畅销书《商业模式新生代》的作者，并在书中介绍了“商业模式画布”。

商业模式画布将商业模式分解为九个要素，比马克·约翰逊对商业模式的分解更精细。这九个要素包括：客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、关键合作关系和成本结构。

(一) 客户细分(Customer Segments)

客户细分要求企业找到目标细分客户群体，以便进行针对性地商业模式设计，该部分构成商业模式的核心。区分不同细分客户群体的特征属性可能包括：

·产品或服务需求不同;

·分销渠道不同;

·客户关系不同;

·盈利能力不同;

·付费类型不同。

(二) 价值主张(Value Propositions)

价值主张要求企业明确其提供的产品或服务能够为客户提供什么价值，解决哪些问题，满足哪些需求。价值主张是企业提供给客户的经济效用，每个价值主张都包含特定的产品或服务。在这个意义上，价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，

(三) 渠道(Channels)

渠道要求企业解决如何将价值提供给客户的问题，明确如何沟通、接触客户?如何传递其价值主张?渠道是企业的产品或服务销售或流通的路径，在客户体验中扮演着重要角色，具体包含以下功能：

·提升公司产品和服务在客户中的认知;

·帮助客户评估公司价值主张;

·协助客户购买特定产品和服务;

·向客户传递价值主张;

·提供售后客户支持。

(四) 客户关系( Customer Relationships)

客户关系要求企业弄清楚希望和细分客户群体建立的关系类型。企业明确客户关系类型的驱动因素包括：

·客户获取

·客户维系

·追加销售

商业模式所要求的客户关系深刻地影响着客户的体验。

(五) 收入来源(Revenue Streams)

收入来源要求企业确定将以什么样的方式获得收入，如销售产品、收取使用费等。收入来源是企业存续的关键，企业必须问自己，什么样的价值主张才能够让细分客户群体真正愿意付款?一个商业模式中可能同时包含不同类型的收入来源：通过客户一次性支付获得收入;客户为获得价值主张与售后服务而持续支付费用等。

(六) 核心资源(Key Resources)

核心资源指企业商业模式有效运转所必需的人力、物力、财力等资产。这些资源使得企业能够创造和提供价值主张，接触市场，与细分客户群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源有所不同，核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源，核心资源既可以是自有的，也可以是租借的。

(七) 关键业务(Key Activities)

关键业务是企业为客户提供价值所必须的活动。如核心资源一样，关键业务也是企业创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。关键业务也会因商业模式的不同而有所区别，对于软件制造商而言，其关键业务包括软件开发;对于电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理;对于咨询企业而言，其关键业务包含问题解决方案。

(八) 关键合作关系(Key Partnerships)

关键合作关系要求企业维系保障商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。合作关系正日益成为许多商业模式的基石，企业会基于多种原因打造合作关系。通常合作关系可以分为：

·在非竞争者之间的战略联盟关系;

·竞合：在竞争者之间的战略合作关系;

·为开发新业务而构建的合资关系;

·为确保原材料可靠供应的供应链关系。

(九) 成本结构(Cost Structure)

成本结构包括商业模式运转过程中所发生的所有成本。这些成本在确定核心资源、关键业务与关键合作关系后便能够计算出来。但是，例如廉价航空等商业模式本身就是成本驱动的，是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的。

利用以上九个关键要素，奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄将商业模式可视化为“商业模式画布”。

商业模式画布结构图

这九个要素的位置布局是有特殊意义的，将“价值主张”放在中央，左侧的三项(关键业务、核心资源、关键合作关系)是价值主张所必需的要素;右侧的三项(客户关系、渠道、客户细分)与将价值提供给客户相关联的部分;最下面的两项是支持以上各项活动的“成本构成”和“收入来源”。

通过商业模式画布将商业模式分解为多个要素后进行可视化分析，为理解企业商业模式提供了一个简单易行的工具。同时，在构建商业模式的时候，只要在商业模式画布中填充相关要素，就直接形成了商业模式设计图。