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过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说是不公平的，于是大家都没工作热情，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。

在管理工作中，有很多出于良好愿望的做法，未必能成就好的结果。

以下这11条都是常犯之错。

1、拒绝承担个人责任

大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸取经验教训，这才是最重要的。这叫负起责任。

敢于担负责任的管理者，才可以服众，才会有权威，才会赢得尊重。

有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。

美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“buckets stop here!”意思是问题到此为止，不再传给别人。

每一位管理者都应该把这句话当作自己的座右铭。

做管理者的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。

总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。”

2、不去启发下属

所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。

不管什么时候，只要看到下属不对，都可以去启发下属，但是许多管理者往往不愿意开启尊口。

千万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。

有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。

一个管理者应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。

真正的管理者要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。

3、 只强调结果，不强调思想

人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。

行为要变成习惯是很难的。

文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。

可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。

比如，准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯，就会形成文化。

世界强国的时间观念都是非常强的。

很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。

这个话听起来很帅，很有个性，有风度。

如果你是军长、师长，你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要跟我讲流多少血；

不要跟我说死多少人，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。

不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜欢有这种派头。

可是，今天我们是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。

如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的管理者，他对你也会有怨恨。

下属的思想是管理者教育和灌输的，做管理者的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。

如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。

4、一视同仁的管理方式

每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。

一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。

比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。

做管理者的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去判断。

• 如果他非常喜欢钱，就让他去做销售；
• 他做事很仔细，可以让他干设计工作；
• 看东西只看地上的人，适合守仓库；
• 吃饭都用计算器的人应该做会计；
• 坐不住的人就让他去做外勤。

这叫用人用长处。

• 对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理；
• 对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。

一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。

一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。

所以，管理要适应对象，不能一视同仁。

5 、忘了公司的命脉：利润

没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。

管理者有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。

最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有管理者的首要责任。

当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中。

6、 只见问题，不看目标

管理者把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力。

很多管理者好像很忙，其实他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。

做事要看大原则，每天上班先做最重要、最紧急的事情，其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。

我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。

但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。

所以，管理者不要说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义就不一样。

如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。

做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。

7、 不当管理者，只做哥们

管理者要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。

我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不可以，这就坏了规矩。一个管理者如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚。

如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。

不少管理者很难做到这一点，原因是他常常希望在公司获得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一起，但这样他讲话就会没有威严。

原因何在？

因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，却把私人感情和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。

人有时是这样的，你对他好，他反而不感恩，反而认为对你这种人可以非常随便。

8 、没有设定标准

英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。

有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。

公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。

就这样还难以买到，为什么？

那是因为公司有高标准，具有尊严。

一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。

公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。

人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。

所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。

公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。

当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。

因此，管理者不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。

9 、纵容能力不足的人

有的管理者喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。

其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。

作为管理者，要谨记做人(是指不讲原则只和稀泥这样的人)就不要做事，做事就不要做人。

如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当管理者。

今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。

古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用今天的话来说就是：

• 一个管理者只会压制自己，那叫怕；
• 一个管理者只会纠正自己，那叫乱；
• 一个管理者只会节省自己，那叫贱。

管理者没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里那里，总是为自己节省。

• 有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害。
• 如果你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤独的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。

为什么？

• 管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什么大事；
• 如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。

所以，你要严格管理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省。

如果管理者只要求自己，等于是纵容能力不足的人。

过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说是不公平的，于是大家都没工作热情，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。

10、 眼中只有超级明星

不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。

就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。

麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。

麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。

他们体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。

如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。

为什么？

因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个“第一”，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。

一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一般的人做的。

只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。

即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。

管理者要把90%的爱放在90%的人身上，不要把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平。

凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个团队。

很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。

为什么？

• 因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是自己努力的结果，不是公司栽培的结果；
• 他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；
• 他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。

所以，做老总的不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。

11、 在公司内部形成对立

有一次，我问董事长：他们在干什么？

董事长严肃地望着我：他们是谁？

我们楼下的维修工啊，我说。

当时，他这样问我，我没有反应过来。

又有一次，我问：他们那个工程……，“

他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话问。

这时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。

我对董事长承认，我错了。

董事长说：“余总，这里只有我们，没有他们。”

这件事情给我很深的教训。

在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”。

作为管理者，千万别小看这一字之差。

举个例子，我在日航公司工作时曾到东京蛏田机场受训，有一次经过附近的一个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。

第二天我经过那里，进去跟营业员小姐说，我昨天买的杏仁豆腐是坏的。

坏的？有没有带来？那个小姐问。

我说，那又不值什么钱，我把它扔了，没关系，不要误会，我不是来要钱的。

不不不，这是大事，你等一下。

她说完就咚咚咚地跑到楼上，没多久，咚咚咚地跑了下来，旁边还有一个男士，手里拎着一个袋子，走到我面前说，先生，这里有5盒杏仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃，这是您昨天买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。

我们店里卖出这样的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了电话，供应商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生，如果下个礼拜一您还经过这里，您有兴趣的话，可以来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。

这以后，我经过那里时都会去买东西。

为什么？

我相信它，我这辈子在那里买的任何东西，他们都会负起责任。

其实，当时那个小姐不是卖给我东西的那位，那个店长也不是，可他们没有说：这个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨天那个小姐的错，这是你自己的错。

而他们只说，这是“我们”的错!

管理者要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。

这个观念，应该从你的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后在公司才不会形成对立，公司或你的部门就能真正团结成一个整体。

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