供应商质量管理的基础与核心：二方审核管理&变更管理

如果有人问供应商质量管理中最基础、最核心和最重要的管理是什么，个人觉得应该非“二方审核管理”和“变更管理”莫属。

首先咱们就分享一下二方审核管理，这个在新版IATF 16949中又提升了地位的供方管理重中之重。

一.审核的基本概念

说到二方审核管理，首先还是和大家一起把审核相关的基本概念再重温一遍，今天的分享重点并不在于审核技术，而是在于如何做好二方审核的管理工作，用现在比较流行的话说就是，如何做好供应商二方审核的策划和统筹管理。

1.审核：为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。

2.审核准则：用作依据的一组方针、程序或要求，审核准则包括适用的方针、程序、标准、法律法规、管理体系要求、合同要求或行业规范。

3.审核证据：与审核准则有关的并且能够证实的记录、事实陈述或其他信息。

4.审核发现：将收集到的审核证据对照审核准则进行评价的结果。

5.审核的分类：

按审核委托方可将审核划分为第一方审核、第二方审核和第三方审核；

(1)第一方审核，亦称内部审核，由组织自己或以组织的名义进行，出于管理评审或其他内部目的，可作为组织自我合格声明的基础。

(2)第二方审核由对组织感兴趣的相关方(如顾客)或由其他组织或人员以相关方的名义进行，俗称“二方审核”，今天我们要分享的就是如何管理二方审核。

(3)第三方审核由外部独立的组织进行。

除上述分类外，审核还可依其对象不同分为体系审核、过程审核和产品审核。

(4)产品审核是指检查产品质量是否符合规定的要求，主要针对产品。

(5)过程审核是指检查规定的控制方 法或作业程序是否 满足策划结果的能力，主要针对过程。

(6)体系审核是指为获得质量管理体系审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足质量管理体系审核准则的程度而进行的系统的、独立的、形成文件的过程。主要评价质量管理体系的有效性和符合性 寻找持续改进的机会。

体系审核又可分为质量管理、环境管理、职业健康和安全管理体系审核等。两个或以上体系一起接受审核时，这种情况称之为”一体化审核”或“结合审核”。当两个或两个以上的审核机构合作，共同审核一个受审核方时，这种情况称之为”联合审核”。

二.二方审核管理逻辑

二方审核的管理逻辑是整个二方审核管理方案策划的主线和总体思路，当这个逻辑分享完之后，就可以按照这条主线编制和完善二方审核管理方案和程序文件了，下面我们一起来分享一下这条主线吧。

第一步：明确二方审核的触发条件，例如质量业绩TOP的零部件和分供方，有重大影响的零部件和分供方，新品开发重点零部件和分供方，高风险分供方等，以明确的触发条件标准为基础再确定审核类型（产品、过程或体系审核），有的企业按照先产品审核、如果问题严重或未解决然后升级过程审核，最后问题依然无法解决再体系审核的套路进行二方审核，个人不太赞同这样的做法，我建议产品审核和过程审核应该一起进行，这样高效且不会有遗漏。至于体系审核，建议将其作为供应商质量能力提升范畴去做，当然前提是不同范畴的触发条件或标准一定要先界定清楚。

第二步：制定适宜的审核准则，产品审核的准则一般就是产品的技术标准和工程规范，过程审核和体系审核的准则一般根据ISO 9001/IATF 16949编制，国际上先进的汽车巨头都有自己的二方审核和认证准则，这些准则早已成为行业的标杆，可以借鉴。如大众的FORMQ,福特的Q1等，目前国内自主品牌也只有长安汽车率先推出了第一个二方认证体系QCA。

第三步：制定审核计划，根据IATF 16949的要求，很多企业的二方审核计划都是做成年度计划，年度计划的优点是可以统筹考虑资源，缺点是无法准确的对应审核触发条件，绩效的变化太大，同时偏移的风险也很高，现在较为流行的做法是在审核触发条件完善的前提下，做月度计划，精准追踪绩效，提高审核的针对性，减小偏移，每月发布下月的月度计划，并在计划中备注审核类型和审核触发条件。

第四步：审核资源落实，因为二方审核很多需要出差等，所以审核资源的保障非常重要，当然这些资源并不仅仅限于费用（虽然费用很重要，嘿嘿），还包括审核员日常的培训资源，技术专业资源等。

第五步：审核的实施，这里强调的是审核的技巧和审核的具体技术我们会在后继篇中具体去分享，今天的重点是管理，所以只粗略的说一下二方审核实施的重点步骤：

①发布审核通知

②审核准备（受审核方产品、工艺资料，业绩表现等）

③首次会

④文件审核和现场审核实施，并记录审核证据

⑤形成审核发现并总结

⑥与受审核方沟通形成审核结论

⑦末次会

第六步：审核报告的形成，在审核实施里只说到了末次会，审核报告作为审核管理的步骤单独进行说明，审核报告要规定形式和内容的要求，出了对于审核时间、地点等基础信息要做详细记录外，对审核不符合项也要做明确的记录，同时对本次审核对象评价（评分）。作为二方审核的管理方，应该对审核报告进行审批，并且形成审核报告台账进行管理，所有纸质报告以档案方式管理。

第七步：不符合项整改，在标准的审核步骤中，审核报告提交后，审核就告结束，但是在二方审核中还需要对不符合项进行整改，针对每一个不符合项都需要进行原因分析和整改措施的实施，二方审核管理方应形成审核问题QTM表进行管理，并按时追踪和发布问题整改进度，并形成考核机制。

第八步：整改证据验证，对于第七步中的不符合项整改完成的证据进行验证和归纳，当然对于严重不符合项，还是建议现场复审验证，其余的审核证据可以以各种媒介和形式提交，原则就是能够完全证明整改已经到位，这些证据应该和QTM表每一个问题对应管理和闭环。

第九步：审核资料存档，一个二方审核的最终完结需要这么几个交付来支撑：审核通知，审核报告，审核原始记录（必然是手写的审核证据支撑），不符合项整改计划，不符合项整改验证证据，这“五合一”文件内容全部对上之后，才能宣告一次规范的二方审核完结。这些交付齐全之后，就可以归档了，归档的管理也是二方审核管理方的一项重要工作。

第十步：二方审核管理标准化，将上述第一步到第九步的工作实践熟练后，将二方审核逻辑进行梳理和完善并形成二方审核管理的程序文件。以上就是一个二方审核管理完整的策划过程。

近些年创新已经成了各行各业竞争的核心竞争力，我记得我学院资深管理咨询老师和我说过：二十一世纪最大的不变就是变，可见这个“变”字和我们的生产和生活是多么息息相关，当然这个“变”字既代表创新，同样也代表变数，所以对于“变”的过程管理就显得至关重要，上面我们说到了在供应商质量管理中两个最重要最核心的管理：二方审核管理和变更管理，下面和大家一起分享变更管理。

一.变更管理总逻辑

供应商的变更管理逻辑上对顾客，内对研产供销各环节，下对分供方，总的变更逻辑图分为三个层次，以内部和外部为界限，以顾客的PPAP变化情况和影响程度为原则串联整体的变更管理，下面我们会一个版块一个版块的为大家分享和解读，而在此之前我们先熟悉一下变更的标准步骤和基本术语。

1.设计变更（顾客）：顾客设计变更是指因顾客要求改变或质量缺陷，需要设计部门对原技术图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。

2.设计变更（内部）：内部设计变更是指企业自身设计部门对原技术图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。

3.设计变更（分供方）：分供方设计变更是指需要设计部门对分供方零部件原技术图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改

4.工程变更：包括工艺/生产方法变更、工装转移/更换/整修/添加、偏差校正、改为其他可供选用的结构/原材料、分供方和材料来源变更、零部件加工过程变更、零部件在其他地方加工、工装停止使用超过一年重新使用等变更，工程变更还包括内部，需向顾客报备，分供方处的三种类型。

变更的标准步骤：

① 提出申请：需要进行变更的部门向变更管理部门提出申请，申请的内容应该包含变更前后的区别，变更的目的等。

② 评审及批准：由变更管理部门组织相关部门（技术、质量、采购、物流、制造等）进行评审，评审内容包括变更实施的可行性，变更后成本的变化，单体试验、台架试验/路试、试生产、试装等；样件交付时间；工装、模具、检具变化点；变更所需周期、是否存在风险、应对措施；变更期间质量控制、生产交付；库存件处理；PPAP批准；变更切换；变更通知书发放等并形成商谈纪要备案。

③ 制定变更计划：根据变更商谈纪要的内容编制具体的变更计划。

④ 实施及监督：按照变更计划实施变更，并定期（周或日）进行变更实施跟踪监督，如有偏离的情况应立即采取对策。

⑤ 验证：对变更后的产品进行验证，这个验证包括单体试验、台架试验/路试、试生产、试装等，当然根据不同的情况这样的验证有内部的，有顾客处的，还有分供方处的。

⑥ 切换（断点管理）：在变更完成之后一般会有一段新老状态共存的时间段，在这个时间段内老状态产品如何处置，是否需要进行临时措施，新状态产品又在何时切换，产品切换与工装切换是否吻合等工作都需要通过断点管理来实现。

⑦ 固化/标准化：实物和工装变更及切换完成之后，需要在FMEA，CP和作业指导书上对本次变更内容进行固化和标准化。

变更总逻辑图如下：

二.内部变更

内部变更主要指在供应商内部发生的变更管理，主要分为内部工程变更和内部设计变更，该板块主要梳理的是供应商内部特别是变更申请部门和变更管理部门之间的逻辑（详见下图）：

三.外部变更

外部变更主要指影响到顾客的变更管理和分供方变更管理，主要分为影响顾客的工程变更和顾客发起的设计变更，以及分供方申请的工程变更和对分供方发起的设计变更，这个版块主要梳理的是和顾客及分供方有影响的变更管理，特别强调一个链接关系：无论是内部变更还是分供方变更，只要涉及顾客处提交的PPAP发生变化或者会对顾客产生重大影响的变更都需要链接到对顾客的工程变更申请子流程里去。具体逻辑如下图：

应该说变更管理站在供应商的角度来说的话，逻辑非常非常的复杂，上要对顾客，下要对分供方，内部还有一堆繁杂的部门和流程（这里真的想用“乱七八糟”来代替“繁杂”更贴切），真的很麻烦，为了把这个逻辑写清楚，还是用了有别于以往的逻辑顺序来和大家分享变更管理中的关键要素和流程，当然也可以理解为另一种意义上的创新吧，所以今天在“变”中给大家分享变更管理是巧合呢还是天意，这个里面的意味还是留给大家细细体会吧。

| 编辑：零缺陷

| 图片：今日头条

| 文章来源：供应商质量管理学堂

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