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课程背景:
彼得德鲁克说:“所有企业管理,说到底都是目标管理。”目标管理是20世纪五十年代以后发展起来的一种管理方法,它以组织的总目标为中心,运用系统方法建立分层的目标体系,通过分权调动被管理者的能动性,从而有效地完成组织任务。
阿里巴巴、恒大、京东、碧桂园、蒙牛等企业也是遵循目标管理的原理,运用目标制定与计划管理的方法,才快速由小公司成长为行业领先企业。我们发现还有众多企业,年年定目标,年年达不成,究其根源就是缺乏科学有效的目标管理体系。
企业目标无法达成的原因包括:目标不清晰,因此无法确保始终在做正确的事情;团队不相信,因此无法激发全员参与目标达成;缺乏创造力,因此总抱怨资源匮乏;没有进行具体评估合理规划,因此团队感觉分工不合理;员工不理解企业决策,因此感觉目标总变化。
企业各级领导者就是企业目标达成的代理人,需要全面掌握目标制定与计划管理的技能,运用目标管理系统方法建立分层的目标体系,带领团队有信心有把握达成企业目标。
本课程,T-PDCA目标管理法以彼得德鲁克MBO目标管理为核心理论,PDCA质量管理循环为架构,系统帮助管理者提升自身的科学管理技能,它通过划分组织目标与个人目标的方法,将许多关键的管理活动结合起来,实现全面、有效的管理,从而帮助企业100%达成目标。
课程收益:
◆ 帮助管理者对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的完整理解;
◆ 帮助管理者掌握目标管理TPDCA系统流程和框架、关键流程要点所在;
◆ 帮助管理者重点掌握目标与计划的落实、行动过程的追踪与调整、绩效评估、问题改善等一系列关键技能。
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:中基层管理者、新晋管理者、班组长等
课程形式:场景引发+案例分析+交互训练+教练辅导+实战PK
课程特色:
☛ 情景引发:通过案例情景引发学员思考,把目标管理的真实场景呈现在课堂上,激发学员对课程内容的兴趣度和参与度,能够更加有效的帮助学员提升目标管理的技能。
☛ 有效转化:基于“认知、思维、方法、行为”的系统学习层次,构建知行合一的训练体系。通过生动讲授、互动练习、交互反馈、教练辅导、实操演练、分组PK等培训方式,激发学员的颠覆学习状态,让课程的知识和方法有效地转化成能力,快速提升学员目标管理能力。
☛ 易学易懂:本课程分为“目标设定、计划落实、团队执行、过程追踪、改善处理”五个部分,结构简单、逻辑递进、易学易用。
☛ 落地工具:12个课堂训练方法及工具,可以随时应用到实际目标管理工作当中,再加上强大的工具包,帮助团队领导者和执行者填补目标管理工具不足,为目标达成保驾护航。
课程大纲
前言:分享卡耐基的《墓志铭》,您能联想到什么?
第一讲:Target 目标设定——以终为始的导航原理
场景互联:蒙牛创业故事——分析“一头牛跑出火箭速度”案例,讨论目标制定的关键
一、找到目标——系统分析全面思考
1. 没有目标的船,任何方向的风都是逆风
2. 目标管理的三大原则
3. 目标的连锁-“上下左右中”五个维度确定目标来源
4. SWOT(内部优势劣势和外部机会威胁)含义与区分
5. SO/WO/ST/WT组合目标
二、分解目标——行动统一步调一致
1. 战略意图与一以贯之
2. 大目标是实现小目标的动力和催化剂,小目标是实现大目标的阶梯
3. 要素分解,系统全面;措施分解,横向关联
4. 千斤重担人人挑,人人头上有指标
三、定义目标——五大原则句型表达
1. SMART原则、SMART表述标准用语
2. 具体性、衡量性、可实现性、相关性、时限性
3. 四个量化指标:时量、数量、质量和匹量
4. 不能细化的尽量流程化
5. 从多个维度来衡量,对评价标准列出相应等级打分
四、沟通目标——理性分析感性启悟
1. 良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提
2. 目标沟通的步骤,达成目标共识的好处
3. 达成目标共识的四个技巧
4. 进行讨论,推动员工对目标达到一致认同
第二讲:Plan 计划落实——科学制定行动计划
场景互联:蒙泰勒与圆锹作业故事——分析计划制定的要素与关键。
一、制定计划——明晰路径逐层展开
1. 制定计划的五个步骤
2. 制订项目工作计划书
3. 配合实现高层的目标、策略、实现自己部门的任务
4. 能成为下属行动的依据及评价下属工作成果的基准
5. 目标多路径图(战略解码/策略解码)技巧
6. 平衡计分卡:财务-非财务、长期-短期、结果-驱动、内部-外部
7. WBS工作分解结构
8. WBS:独立且能描述、有可交付成果、可以量化、明确开始和结束
9. ARSCI 责任矩阵:审核人、负责人、执行人、配合人、知会人
10. Gantt Chart 甘特图:形象地描绘主要工作事项的统一进度计划
二、授权委派——独立担责成就下属
1. 将项目工作职责和职权赋予指定的个人
2. 该个人产生承诺感、归属感和参与感
3. 选定能够胜任的人-人岗匹配、适才适用
4. 工作授权,提升其工作价值和组织贡献度
5. 检查下属的工作进展,任务验收与奖惩
6. 管理者致力于更重要、更高价值的核心工作
三、工作分配——人岗匹配适才适用
1. 明确告知任务完成的期限、职责、考核标准及能够提供的资源支持
2. 采用面对面的任务分配方式
3. 及时获得下属的反馈,解决下属提出的问题
4. 告诉下属由其担当该任务的原因
5. 鼓励下属发挥工作特长,以免工作失误
6. 任务所涉及的人员均应参与,避免因信息不对称造成沟通不畅
7. 用热情、自信与幽默使语言生动,让人听后激动、兴奋
四、命令下达——清晰明了激发士气
1. 指令-情况特殊时,必须严格控制时,紧急情况时
2. 委托-一般状况时,给予下属若干自由裁量的余地
3. 商量-欲使对方产生强烈意愿时,培育下属时,加强对方责任感时
4. 暗示-启发对方积极态度时,欲使对方承担责任时
5. 征求-分配不勉强的工作任务时,工作超出职务范围时
第三讲:Do 团队执行——员工的现场辅导与高价值激励
场景互联:陈经理的烦恼——员工达成目标的能力与意愿,引发学员对于人才补强的思考。
一、认知行动模式——掌握下属员工的行动模式
1. 满足需求-马斯洛需求层次、职场人士的十二个需求
2. 恰当刺激-每个人都不一样、匹配不同人的不同状况恰当刺激
3. 促发行动-ASK胜任模型
二、OJT培育员工——工作现场全面带教导师技术
1. “传”的技术-先听我说、讲给你听、做给你看、你做我看、点评反馈
2. “帮”的技术-GROW四步法(厘清目标、现状共有、对策选择、行动计划)
3. “带”的技术-榜样力量(先锋、先进、模范、带头人)、管理者发挥自身优势创佳绩
三、有效激励员工——正面刺激与负面刺激的方法
1. 传递压力-锯掉员工的“椅背”、引进“鲶鱼”、能者上庸者下
2. 正确激励-赏罚分明、奖优罚劣、即时奖惩
3. 加强纪律-用铁一样的纪律端正每一个偷懒的员工
4. 即时表扬-发现优点增强成就
5. 保面批评-每个人皆具人格、尊重人性为前提、有理有据、符合实际
四、领导团队行动——发挥卓越的领导力
1. 发挥领导力-SWOT分析(领导自己、领导事务、领导团队、领导变革)
2. 身先士卒-领导的执行速度决定团队的执行效率
3. 团队协同-破除影响团队协同效应的五大障碍及化解方法
第四讲:Check 过程追踪——对于目标执行开展良好的控制
场景互联:工作现场——稻盛和夫的故事,引发学员提炼团队执行时的良好控制
一、行为导航——关键行为节点检查
1. 关键行为导航图,不可造成工作追踪的片面性
2. 根据衡量标准,对工作的实施过程进行关键行为进行分解监控
3. 追踪每一个里程碑的达成情况,控制工作执行过程质量
4. 必要时,对工作计划或目标进行及时地修订
二、例会报告——高效会议集思广益
1. 里程碑事后回顾AAR(After Action Reviews)
2. 会议目的与会议通知规范
3. 会议流程:有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进
4. 专人做好整个会议记录,整理出会议纪要
三、结果评估——看数据成败论英雄
1. 复盘推演:回顾过程、反思原因、探究规律、动态推演
2. 根据员工的工作成果进行工作评估,衡量员工的最终工作结果
3. 倾听自评,了解员工动态;依据标准,关于公正评价;呈现数据,发现问题所在
4. 清楚说出上级所观察到的不良工作习惯
5. 强调必须改善的工作,并请员工提出具体解决方案
6. 讨论每个改善提案,议订具体行动及追踪日期
四、行为评估——谈事实量变到质变
1. 采用行为性指标,以评估员工的工作行为为主
2. 着眼于“干什么”、“如何去干”,重点评估工作方式和工作行为
3. 与组织的战略联系紧密,向员工提供明确的工作指导和反馈
4. 征求员工的改善意见,一起共议改善方法
五、发展评估——找短板回首望未来
1. 结合员工岗位需要及个人发展意向,双方经沟通达成
2. 促使员工自身素质、技能提高的发展计划
3. 激发员工的工作积极性和创造性、提高员工整体素质
4. 培养群体人才、开发潜在人才、留住优秀人才
第五讲:Action 改善处理——充分化解目标达成过程中的问题与障碍
场景互联:标杆企业——分享阿米巴模式的全员改善方法,引发学员提炼改善的思路。
一、激发问题意识——时刻保持全员敏锐度
1. 何谓问题-标准与实际情况之间的偏差
2. 问题类别-救火类、发现类、预测类
3. 问题意识-自我问题意识激发(3W1H)、团队问题意识激发的六个技巧
二、全面掌握问题——以全局之眼掌控客观事实
1. 全局之眼-影响目标达成的全部因素、MECE法则的三种架构
2. 采集数据-有秩序的采集数据、聚焦重点要素信息、采集数据的方法技巧
3. 排除主观-警惕“先入为主”的个人偏见、批评性思维的四个技巧
4. 掌握事实-区别事实与意见、掌握意见背后的事实、掌握相关人员的心理事实
三、深度分析问题——透过表面发掘本质
1. 描述问题-SCQA方法描述问题、6W3H方法描述问题
2. 整理问题-将数据事实进行整理、分类、解释、推理并找出事实背后的事实
3. 分析问题-因果关系、5WHY持续发问法、利用“穆勒五法”找出原因
4. 确定课题-原因背后的原因、设定正确课题的四个关键、TCD改善提案
四、创意思考对策——创造性解决问题
1. 创新性思维-从“该怎么做才好”的“问题解决对策”中拟定出“答案”的思维模式
2. 创意思考方法-联想法则、查核法、缺陷列举法、希望事项列举法、特性列举法、机能改善法、5M特性要因图(鱼骨图)的制作方法
3. 集体性输出-六顶思考帽(白帽先行、黄在黑前、黑后有绿)
五、理性方案决策——全面系统的评估决策
1. 全面判断-感官判断、经验判断、科学依据、理念价值观
2. 预测风险-麦肯锡情景分析法、制作环境脚本的三个步骤
3. 替代方案-至少拟定两个以上解决方案
4. 执行评估-具有执行的切实性、可行性、具体性
六、实施解决对策-切合实际果断行动
1. 切合实际-行动内容适当、行动方法适当
2. 果断执行-疾如风、徐如林、掠如火、不动如山、难知如阴、动如雷霆
七、结果确认评估-不断确认解决方案的价值
1. 确认结果-问题是否得到解决、解决问题后是否报漏了新的问题
2. 评估结果-经济的、有效果的、有效率的
课堂讲授的主要工具:
目标管理的原则:明确+行动+改善 |
目标管理的思维:以终为始、导航原理 |
找到目标的工具:上下左右中 |
找到目标的工具:SWOT组合 |
分解目标的工具:KSF+KAI |
定义目标的工具:SMART |
量化指标的工具:TQCM |
主观量化的工具:流程行为打分 |
沟通目标的工具:3M+3M |
项目计划的工具:BSC平衡计分卡 |
项目计划的工具:项目工作计划书 |
项目计划的工具:WBS工作分解结构 |
项目计划的工具:ARSCI责任矩阵 |
项目计划的工具:甘特图 |
授权委派的工具:人岗匹配适才适用法 |
任务分配的工具:五动 |
过程追踪的工具:三每三对照 |
过程追踪的工具:导航地图 |
问题意识的工具:3W1H |
掌握事实的工具:MECE |
描述问题的工具:SCQA法 |
分析问题的工具:穆勒五法 |
创意思考的工具:5M要因图 |
判断决策的工具:四维判断法 |
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