姜宏锋决胜供应链：质量管理4.0模型

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供应商质量管理就是以供应商作为管理对象，基于公司供应链、采购战略，制定供应商质量管理的方针、目标、策略，并且贯穿于供应商产品及服务交付的全过程，包括客户质量管理、设计质量管理、制造质量管理，以及供应商的供应商质量管理的质量策划、质量控制、质量改善，还包括相关的制度、流程、组织、绩效、方法、工具构成的系统，是公司质量管理的重要组成部分。　

基于行业、产品等不同，供应商质量管理的水平不同，那么，应如何判断供应商质量管理标准是否符合公司的要求呢?姜宏锋老师根据多年的工作经验总结出了质量管理4.0模型：

1、质量管理1.0

1）主要特征为事后检验(又称“死后验尸”)

在这个阶段，检验的目的还停留在为了判定产品是否满足既定的要求(是否合格)这个层面。20世纪初，随着泰勒科学管理理论的提出，专职的检验岗位开始出现。检验工作从操作人员的任务中分离出来，开启了古典质量管理的篇章。

2）少有体系，组织架构不清

处在这个阶段的多为初创型的企业，创始人多为从贸易或其他领域刚刚转入制造业不久，有很强的开拓客户的能力，但是质量管理水平亟待提高。处在这个阶段的企业，基本上没有有效的质量管理体系。即使有，也是“别人”做的体系，同时没有明确的质量管理战略，质量目标(如不良率)等往往是用简单的百分比进行统计。　　

由于质量管理战略不明确，制度流程缺失，导致组织架构不清晰，岗位职责不明确。譬如，无法明确谁负责制造质量，谁负责客户质量，一旦出现问题，所有人都有权，但没有人来承担责任；人员配置上经常是一个质量经理带着一群检验员在“打”天下，专注于制造质量，但因为质量管理水平有限，客户投诉多，企业需要投入大量人力物力处理客户质量问题。

3） 主要活动及典型工具的应用　　

质量1.0阶段的企业管理的典型特点是以检验为手段，确认产品本身符合控制过程的要求，质量策划及质量改善活动鲜有出现。公司质量管理的主要活动是IQC (Incoming QualityControl, 来 料 质 量 检 验 )、IPQC (In-Process Quality Control, 过程质量检验)、FQC (Final Quality Control, 终线质量检验) 以及OQC (Out-going Quality Control, 出货质量检验)。检验出来的不良品，要么降级使用，要么返工或报废。公司奉行的是靠检验拦截不良品以实现质量控制的管理方法。一帮人疲于拦截，质量问题分析与解决工具没有得到有效运用，质量问题频繁出现，“救火”成为常态。在供不应求的年代，产品只要做出来，就能卖得出去，处于质量管理1.0阶段的企业因此得以存活，但是当市场环境出现供过于求、市场竞争加剧的情况时，这些企业就很难生存了。

2、质量管理2.0

1）统计过程控制取代事后检验　　

1924年，美国统计学家休哈特将统计学、工程学和经济学结合起来, 开创了SPC (Statistical Process Control, 统计过程控制)这一新的领域。通过抽样检验来监视生产过程的稳定性，并通过PDCA 循环进行持续改善。

2）组织架构逐渐清晰，但背着体系负重前行　　

处在2.0 阶段的企业大都被动通过了质量管理体系(如ISO9001：2015) 的认证； 一部分企业已经主动或被动地开始采用 PPM(Part Per Million, 每百万不良数) 的概念制定相应的质量目标。　因为没有充分认识到质量管理体系的重要性，给客户说的是一套，实际执行的是另一套，体系也就沦为招揽客户的幌子，两层皮的现状导致有限的资源分流到被动应付体系(系统、客户审核)上，每次应审都要忙个鸡飞狗跳。质量管理，在原有工作的基础上，还要背着体系这个大包袱，很多企业因此不堪其苦。背着体系走的一个典型的现象便是文件越做越厚，而质量却越做越差。在组织架构上，除了制造质量、客户质量管理之外，供应商

　质量管理的职能开始出现。质量管理已从关注供应商及内部制造过程能力提升到关注产品质量，从而降低客户投诉率。

3）主要活动及典型工具的应用　　

处在质量管理2.0的企业，虽然体系被动运作，但是质量活动已从单纯的质量控制扩展到了质量改善的范围，SPC已经开始并逐步推进, MSA (Measurement System Analysis, 测量系统分析)也在公司内部付诸实践。PDCA 循环的改善思路的普及，为有效性的改善提供了可靠的支持。一些企业采用货币化的符号即质量成本来衡量质量管理水平。

3、质量管理3.0

1）前期预防唱主角，质量文化开局面　　

随着TQM(Total Quality Management, 全面质量管理)在日本的兴起，质量管理开始上升至企业文化的层面。而以前期预防为目的的质量策划活动正是对质量文化转变的印证。

2）组织架构趋完善，协同体系不费力　　

质量管理3.0的企业在组织架构方面已经日趋完善。企业已明确采用PPM来制定相应的质量目标，并且一般在PPM 三位数，部分优秀的企业将不良状况控制在PPM 两位数。　　

设计质量管理的出现填补了迄今为止质量管理的最后一块砖。至此，设计质量管理、制造质量管理、供应商质量管理、客户质量管理的协力合作与质量策划、质量控制、质量改善组成的质量管理三部曲完美协同。而质量策划本身也衍生出了质量管理战略的策划、质量管理体系的策划及新产品实现的策划。质量管理体系已经演变成企业有效运行必不可少的系统。

3）主要活动及典型工具的应用　　

源于美国、扬名于日本的TQM 为处在质量管理3.0阶段的企业打开了质量管理升级之门。QCC (Quality Control Circle,品管圈)、技改小组活动、合理化改善等全员参与的活动开始活跃起来。在战略方面，上接公司发展战略的质量管理战略开始策划并正式予以启用。在产品开发方面，设计开始以客户为关注焦点, VOC (Voice of Customer, 客户的声音)、QFD (QualityFunction Deployment, 质量功能展开)、DFMA (Design for Manufacturing and Assembly, 面向制造及装配的设计)、FMEA(Failure Mode and Effect Analysis, 潜在失效模式及后果分析)、APQP (Advanced Product Quality Planning,产 品 质 量 先 期 策 划)、PPAP (Production Part ApprovalProcess， 生产件批准程序) 开始普遍应用。

4、质量管理4.0

1）6σ(六西格玛)管理扛大旗，卓越绩效万人迷　

追求完美、以“零”缺陷为目标的6σ管理，主张无边界合作，由数据和事实驱动有预见的积极管理。在信息化发达的今天，卓越绩效管理将为“质”胜中国开启一条康庄大道。

2）价值流管理，无边界合作　

处于质量管理4.0 阶段的企业，已经超越了质量管理体系的要求。质量指标，如客户投诉 PPM、在线不良等已经严格控制在PPM 两位数，甚至个位数之内，“零缺陷”已经不再是一个概念，而是成为企业文化的一部分。　质量管理的组织架构开始由完整转向完美。价值流管理突破了原有组织架构的部门墙，跨部门协同成为主流，奠定了质量文化的升级。

3）主要活动及典型工具的应用　　

6σ管理的开展促使企业从了解、满足顾客需求到取得最大利润的各个环节实现了良性循环，通过减少随意性和降低差错率，以提高顾客满意程度。质量挣脱了一组固有特性的限制，以满足并超越客户的期望为宗旨，从提升质量到魅力质量，引领客户的期望，使客户变成忠实的粉丝。以6σ管理为基础，以信息化和自动化为手段，智能制造为实现卓越绩效奠定了基础。　

　 通过质量4.0，您可对企业的供应商进行快速定位，为供应商的质量管理升级找准路，掌好舵，从而最大限度地满足企业发展的需求。

口诀

质量管理1.0：检验当道无体系；

质量管理2.0：过程控制背体系；

质量管理3.0：预防为主骑体系；

质量管理4.0：魅力赋能超体系。