揭盛大网络大败局：成也桥哥 败也桥哥

2004年8月10日，在纳斯达克上市的盛大网络(股票代码：SNDA)首次公布财报之后，盛大股价一路攀升至21.22美元，此时盛大市值已达14.8亿美元，成为纳斯达克市值最高的中国概念网络股。而盛大创始人陈天桥，按照持有股票的比例折算，他一跃成为拥有90亿人民币的年轻首富。出生于1973年的陈天桥，在他年仅31岁之际，仅仅靠一家经营网络游戏的公司就创造了一个财富神话。

上图是当时很多媒体发布的桥哥（盛大内部对他的尊称）的个人图片，图中陈总威严侧坐，一副指点江山，君临天下的感觉，背景是盛大的王牌游戏产品，也几乎是唯一的产品–《传奇》。毕竟，从1999年创立盛大，到2004年登陆纳斯达克完美逆袭，陈天桥仅仅用了5年时间，就从一个普通创业者成为了中国首富。要知道，如今的首富马云当年还在苦哈哈的和易趣拼免费策略，而桥哥已经可以日进斗金了，登上人生的巅峰。很多年轻人以桥哥为创业榜样，纷纷投身互联网和游戏行业。

有了盛大游戏的成功，桥哥在制高点插上了娱乐帝国的大旗，规划了未来要成就包含游戏，影视，文学，音乐，甚至主题乐园的娱乐帝国战略，业界简称九宫格战略，媒体一通好评其战略眼光。确实，中国改革开放后很多年，因为版权和付费习惯问题，还没有一家能上大台面的娱乐公司，甚至之前还没有公司在娱乐这块赚到钱，譬如书，音乐，游戏，都是面临盗版猖獗的问题而深陷泥潭，但桥哥通过按照时间来收费的商业模式降低了广大网民的娱乐门槛，撬动了广大普通网民的娱乐需求，并赚得盆满钵满，除了他，还能有谁有能力有资源继续撬动用户的其他场景的娱乐需求？

然而，事情并没有往很多人意料中的方向发展。

成也传奇，败也传奇

2012年盛大网络退市前的7年时间里，桥哥规划并尝试着构建其庞大的娱乐帝国梦想，他也在与媒体的交流中提到了“中国的迪斯尼”这样的概念。在他的战略中，游戏，文学，音乐，视频等内容将作为核心要素，覆盖到网民的电脑，家庭电视和手机上，甚至还会出现在线下的主体乐园中，形成一个以核心内容版权为竞争壁垒，同时又有庞大覆盖网络的超级互联网公司。拥有庞大活跃用户群，又有高频的付费收入来源，这样完美的商业模式恐怕让天下人不得不臣服。

于是，桥哥上市后开始马不停蹄地圈地，投资，发布新产品，从盛大盒子、盛大文学到糖果社区、酷六网，从网吧媒体，到游戏对战平台，到应用商城，甚至电子书设备，彼时中国首富陈天桥的每一次开疆破土都显得志在必得，但无一例外都黯然退场。

甚至如盛大文学如此行业排名第一的子公司，且已经实现盈利，也在上市未果后与管理层发生矛盾，创始人改投腾讯，最后成立了阅文集团这样的狗血故事。虽然盛大收购了《传奇》母公司，也自有研发了几个重量级网游端产品，还成立了18基金投资各类游戏产品，然而多年过后，在我印象中我发现盛大唯一始终保持盈利的项目只有 – 《传奇》， 这个桥哥刚开始盛大旅程时代理的产品，不得不说，这是一种悲哀，也是一种巨大的讽刺。陈天桥的娱乐帝国梦想不可谓不宏伟，九宫格布局也堪称超前，为什么盛大娱乐帝国会在短短几年内被其他竞争对手BAT快速超过呢？甚至早就已经掉出互联网第一梯队？

有人说，2005年，杨致远首选的投资对象是盛大，后来因为桥哥不肯放弃部分主控权而让10亿美金去了阿里。如果有了10亿美金和雅虎的接入，结果会不会不同？

也有人说，盛大盒子的概念堪称完美，但太超前，如果晚几年做或许就会不同，就如现在的小米盒子，乐视盒子一样，技术相对成熟，政策相对宽松。

也有人说，很大一部分原因是因为BAT的快速发展，以及其他网游公司如巨人的挖角，让盛大陷入了疲于奔命，最终病急乱投医，自掘坟墓的下场。

还有人说，唐骏的离开以及桥哥移居新加坡让盛大的管理执行陷入了混乱，导致了最终的后果。

然而我认为这仅仅是表象，最多只是一些次要原因。

盛大走向衰落之谜

应该说，从马后炮的角度来说，盛大的巅峰就在于它在纳斯达克上市的时候。

盛大帝国为什么还在蓝图规划中，就已经开始走下坡路，甚至走入死胡同？

我总结了几个原因，供大家参考：

1.主营业务创新能力不足未被重视

盛大的主营业务-网络游戏，初期的成功主要来源于陈天桥过人的眼光，风险承担能力（赌性）以及对运营模式的创新，同时也是因为当时没有任何竞争对手，所以很快就取得了初步的成功；但盛大对游戏产品的设计定位，研发能力上的巨大不足，被短期的成功所掩盖，以至于其他竞争对手摸清了盛大赚钱的模式后可以迅速拷贝，甚至巨人还发展出了免费游戏，付费道具的模式，让盛大陷入被动，但同时又无法通过优质产品创造竞争壁垒；

2.网游业务与其他兄弟业务缺乏协同效应，无法形成平台优势

游戏用户缺乏品牌忠诚度，本身业务就是一个闭环，每个游戏都努力把用户资源榨干，缺乏对其他业务的有力支撑。 中国的网络游戏用户，尤其是端游页游用户，总体来说比较屌丝，他们把较多的收入已经花到了游戏中，很难在去其他娱乐项目上进行高频的消费，譬如音乐，电影，视频等，当然，文学会有一点例外。也就是说，盛大前期积累的先发优势：网络游戏人群，无法简单平移到盛大娱乐平台上的其他业务去，而这个人群还在被其他竞争对手瓜分，自然在发展新业务的时候会更加吃力。我们可以看到腾讯游戏为什么后来居上，就是因为用户已经成为其取之不尽用之不竭的低成本获客渠道。

3.新业务有商业模式，但没有战略，成熟业务有产品，但缺乏精细化运营

譬如盛大的第一个滑铁卢 – 盛大盒子。

商业模式很明确，家庭用户通过盒子付费购买内容产品，但在2005年，宽带刚刚普及，用户的付费习惯和付费手段还未成熟，很多内容也不在盛大掌控范围内，有多少用户会花钱买一个不够时尚，内容又很有限，付费又很麻烦的产品？况且，这明明动了广电和电信两个大部委的蛋糕，据说桥哥坚持要盛大自己全盘操控，不考虑别人的合作与插手，虽然这样信心可佳，但在中国这些问题需要一步一步的来，否则就会陷入政策和资源上的被动。

再如较为成熟的针对企业收费的广告业务，当时盛大已经坐拥过亿的网络用户，行业也认为网游广告平台是一个大金矿，盛大有绝好的机会建立行业标准培育市场进而打通企业端收费的能力。然而盛大只考虑开更多的广告位，又不对后台的精准投放下功夫，甚至连游戏登录前和退出后的广告位尺寸都没统一，就期望公司营收能每个季度成倍增长，揠苗助长，最终让客户与游戏团队都失望。

4.内部文化急功近利，人才培养缺乏方向，管理层频频换人

或许是做网络游戏代理初期赚钱太容易，盛大的老员工们总是不自觉的在用运营网络游戏的成长率和毛利率来衡量其他新业务，一但短期没有盈利，甚至只是没有达到比较高的预期，桥哥就很快放弃投入，将团队迅速转移投入新的产品或者业务。伴随着业务不断转移，管理层也必然会进行调整，一个分公司一年内换1次CEO都是正常的事情。

我看到知乎上有一些盛大离职员工对自己一年内要进入多个项目组而哭笑不得，同时很快就对自己未来的定位与方向产生了困惑，而这时公司内部只是推行了类似游戏经验值这样的评价体系，美其名曰让员工工作像打游戏一样升级，殊不知经验值的增长评价体系完全被一些管理层所操控，每个人都只关心如何通过修改游戏规则或者作弊来增长自己的经验值，而不顾整体公平，让很多员工都心灰意冷，要么选择混油子，要么选择离开。或许在盛大眼里，所有员工就像是游戏里的NPC，设定好你的角色你就好好努力干吧，其他别多想了，浇灭了很多优秀员工的创新意识。

成也桥哥，败也桥哥

毫无疑问，陈天桥是一位强硬但有前瞻性并勇于开拓的企业家，这点毫无疑问，他必然是中国改革开放后的一个商业传奇人物，但一个公司的成败很大程度上也是来自于这个公司的操盘手，尤其陈天桥是公司成立到退市一直以来的创始人和CEO。

陈天桥很善于布局，也善于与政府打交道，非常有商业头脑，但或许是因为成名过早，也很早就实现了财务自由，缺乏对产品，技术，运营，人才管理等细节方面的持续观察和提高。也就导致了总是想一家独吃，缺乏生态构建，对很多新业务，甚至对很多外来经理人出现缺乏耐心或者过度授权的问题。

回头再看，我们发现其实盛大最早成功的模式就是代理模式，能取得这么大的成功确实是有一定偶然性和运气的成分，当然也是因为在中国这样的巨量需求井喷的大背景下。盛大最早的成功靠的是投机，这点我不知道陈天桥自己有没有意识到过。 在知乎上看到一段很有意思的用户评价：

身边的朋友总会问我怎么评价盛大很多人离开，我一般都会说这样的一句话：

“桥哥在高位的时间太久了，成功的太容易，同时也就背负了太多的包袱，加之性格因素，他已经活在自己的世界里出不来了。所以留在盛大体系内的基本都是听话人，即便是跟桥哥多年的人在看清一些事情之后也都纷纷离开了……”

我想，这才是盛大最终走向没落的原因，没有之一。

后续

盛大的故事已经告一段落，但陈天桥的商业故事还在继续，如今他做起了他最拿手的生意：投资。

据说如今盛大集团已经和盛大游戏脱钩，开始投资房地产，金融等传统产业。其实我一直觉得桥哥更适合的是仕途，因为他很擅长提出新思路，新概念，授权资源，布局产业，而具体执行就交给那些更有耐心，更有专注度的企业家们吧！