为了面对相矛盾的目标，首席信息官们分享了优先级战略

来自世界各地的IT领导者分享了在长远的工作和创新的付出之间取得平衡的最有效方法。

Agero的首席数字官Bernie Gracy称，“对首席信息官来说，在‘当下的暴政（tyranny of the now，意思是：现在不行代表将来也不行）’与‘未来的压力’之间取得平衡是一个难题。”

首席信息官似乎一直处于拐点，他们要应对竞争职能和战略优先事项。人们要求首席信息官在商业决策中更加积极。激烈的竞争要求为客户提供更具创新性和变革性的解决方案。与此同时，IT部门负责对技术战略中最实用但最重要的方面进行维护，例如数据管理和安全性。哪怕发生一次数据泄露或混乱都可能会造成灾难。

如果首席信息官要不停地顶碗，碗无疑会越顶越多，而且越顶越小，越顶越快（译注：spin plates，顶碗，传统杂技）。如果我们补充说，同一批碗实际上变得更为复杂了，这个比喻的范围就更宽泛了——但这个比喻是非常准确的（如果还算贴切的话）。

这是因为首席信息官要面对麦肯锡所说的“IT正在改变价值主张”，这个主张取决于复杂性的增加和时间的缩短。时间、精力和重点是珍贵的资源，战略性首席信息官必须对投资进行评估。

在本期《转型国家》中，全球的IT领导者对Gracy的原话做出了回应，并对争夺优先级的优先化策略进行了反思。

Brad STROCK

PAYPAL的首席信息官

如何应对紧急和重要的事情，这个难题一直困扰着人类。对首席信息官和技术专家来说，这非常重要，因为我们赖以运营的世界正以惊人的速度发生变化。Charles Hummel在其1967年出版的小册子中称之为“急事的暴政（Tyranny of the Urgent）”。我发现，这很好地总结了人们每天都要努力抵制的诱惑——把精力放在眼下需要引起关注的事情。

艾森豪威尔将军因开发了一种能发现和处理这种棘手问题的简单工具而闻名于世。“艾森豪威尔矩阵”是一个简单的二宫格，它可以预测紧急和重要的事情的四种可能性。

解决急事的暴政的关键是管理“重要但不紧急（Important, but not Urgent）”这个象限。我们大多数人都在这里失足。我发现，其实只要简简单单几个步骤就可以驯服这头野兽。

1. 定义每个项目的结果——从具体的可交付成果的角度思考。制定明确的愿景——为什么结果很吸引人并且很重要。

2. 制定实现结果的步骤，包括下一步所要采取的行动——David Allen的“把事情做好（Getting Things Done）”的方法是一个不错的框架。

3. 使步骤具有可操作性——在日历中安排好这些步骤；将它们放在用于管理任务的工具中。人们要使用常常会滋生急事的同一批工具，以将重点放在重要的事情上。

这些简单的步骤适用于个人以及公司的“重要”事项。

例子

比如说，转向基于云的开发运维模型，这显然是贵公司的战略需求。然而，你和你的领导团队都在努力获取支持，因为急事的暴政正在消耗你的注意力。这三个步骤可能类似于以下几点：

1. 定义结果——具体地描述组织的开发运维的目标状态是怎样的。关键特征是什么，观感如何？不要嫌这一步麻烦，因为我们常常无法给成果下充分的定义。

2. 定义达成结果的步骤——这与详细的项目计划无关，而与发展高级阶段和大型的中级步骤有关。

3. 使步骤可操作化——为结果建立单一责任点。为这些步骤制定简单但具体的基于结果的指标。对进度评估提上日程，并着眼于消除难免有碍于进展的障碍。

解决急事的暴政无疑很难。我发现，如果你可以用简单的工具从重要/非紧急象限移动到重要/紧急象限，你成功的机会更大。

Kristie GRINNELL

通用动态信息技术公司的IT和供应链副总裁兼首席信息官

作为一名现代的首席信息官，如果你认为你的日常生活就是在“当下的暴政”下挣扎求生，那么你就会陷入困境。如果你从“未来的压力”的角度看待自己的未来，你就会忽略这一点：未来必须与未来的承诺和机遇息息相关。

危机来去无常。但无论你面对什么要求，当下只能靠计划和修炼来把握。未来真的没有什么不同。事实上，由于制定了简单的计划来规划你未来的路线，你可以让团队准备好应对必然要发生的意外危机。

按你的方式来做到这一点才是关键。为了成功，首席信息官必须为客户及客户所依赖的系统提供更好的服务。换句话说就是治理。

只凭一己之力是做不到高效治理的，你需要决策机构来帮你确定IT投资的优先级，确立流程和决策的透明度，并与其他决策者一同分享决策的权利。

这一条很重要，要面对现实：“当下的暴政”实际上是客户的要求导致。由于人们永远不可能有足够的资金或带宽来同时满足所有这些需求，因此管理这些期望必须举团队之力。而治理为你做到了这一点。

未雨绸缪胜于亡羊补牢，首席信息官必须对能力持现实态度。不要对你无法实现的东西做出承诺。你无法同时管理45个重大的IT项目，因此减少项目并专注于10个项目。是不是很难割舍？确实是，但这么做也很管用。

最后，请记住，灵活性很重要。当新项目出现时，将其与当前最重要的10个项目排在一起。如有必要，重排优先级。所谓的治理并不是僵化地行事，而是灵活地行事。

本公司在4月份收购了另一家规模大致相当的公司，那时我突然什么都有两样——人力资源、财务，不一而足。当然，我们必须像一家公司一样高效地工作。因此，我们在收购完成后的头四周举办了14次研讨会，与会计、法律和执行计划的各个部分进行了会谈。我们努力了解关键需求、可用的资源及其所有与资源集成有关的难题。我们还针对未来的发展方向制定了愿景。这有助于我们为整个企业制定路线图。

这就是“现在”与“未来”相遇的地方。当然，我们有很多棘手的问题要应对。但我们也认为，这是一个重大的机遇。此次收购对我们的未来愿景起到了推动作用，这不仅使我们更具成本效益和效率，而且更安全、更灵活、更具移动性。

这是对现在的承诺和我们对未来的愿景。没有暴政就没有压力。

Vennard WRIGHT

华盛顿郊区卫生委员会（WSSC）的首席信息官

无论是以前还是现在，作为首席信息官，我经历过运营、日常优先事项和长期战略目标之间始终存在的冲突。当我为未来财政年度的运营预算做计划时，为履行承诺而调整部门，为满足企业和客户的需求而与业界合作伙伴合作时，这种冲突常常以残酷的方式展开，。

我之前担任乔治王子县政府的首席信息官，那时我为华盛顿特区的大都市地区的900,000多名居民提供服务，我把主要的精力放在战略上，并将技术基础设施和日常运营的主要责任委派给我的首席技术官，这名首席技术官领导技术更新战略并持续维护硬件和软件。

我做出这个决定的原因是，那时我认为，要同时对战略和战术负责，这是两个不同的职责，这导致决策和优先级的执行发生冲突。

这种方法确实让我可以花更多的时间来制定、管理和汇报战略计划和长期战略，但我并不总是十分清楚新技术的细枝末节或者对最能满足我们的需求的解决方案做出决策。相反，我专注于想要的结果和服务水平协议，而我们首席技术官则负责执行。

我目前担任华盛顿郊区卫生委员会（WSSC）的首席信息官，这是一个为180万客户提供服务的公共水务公司，我采取了一种截然不同的方法，并选择对核心的优先事项负责和面向未来的优先事项。我依然有全职副手，他们负责信息安全、治理、基础设施和运营以及应用程序开发，但我仍然积极介入与技术和方法有关的日常决策，这使我能够立即回答问题并向领导层提供为什么某个实施途径好于另一个实施途径的正当理由。

此外，我可以确保，使在战略或战术重点下所做的决策之间的冲突最小化或几乎不存在。

然而，在这个过程中，我不得不考虑这样一个实际情况，运营或日常的优先事项（如网络设备的维护）往往比长期的优先事项（例如实现企业计划实施管理办公室（EPMO）或我们根据ISO 27001框架制定的信息安全方法的认证）先得到执行。

为了解释这一点，我对战略项目和分配给每位IT管理者的优先事项实施了问责制。作为这种问责制的一部分，所有的管理者都必须建立并管理滞后措施与超前措施，以表明整个一年里的重要事情的进展，这使我们能够实时调整资源水平或实施方法。

每位管理者每周都会汇报手头上的工作，从而为战略项目提供支持，我们在每月召开的状态会议中对所有战略优先事项的状态进行评估，以判断哪些项目步入了正轨。这使我们能够全面实现承诺，并高效地在核心的优先事项和面向未来的优先事项之间取得平衡。

由于这种调整，我们正在成为更高效的IT部门，这个部门可以做出更准确的预测，同时为我们的客户和最终用户提供可靠、安全的计算环境。

Matt LASMANIS

葛兰素史克美国制药公司的技术副总裁

只有当没人知道你要达到什么样的目的时，短期思维才会成为问题。

分配责任可能是一种解决方案。

毕竟，人人都会因为每天突发的紧急情况而分心。但作为领导者，我们要认识到，使团队集中精力并朝着目标发展才是主要目的。

这很像滑雪。很多刚开始滑雪的人发现，滑雪时眼睛一直盯着山下似乎有违常识。相反，他们往往只看距离滑雪板前方几英尺的地方。结果怎样？一旦障碍物突然出现在跟前，他们会被绊倒，或者大大地偏离轨迹却毫无察觉，他们任由突发情况来决定自己是否沿着下山的最佳轨迹。

随着滑雪者的技能不断熟练，他们将学习如何让滑雪板通过Z字形的地形：如何回转，如何让滑雪板的板头不交叉，如何减速或加速。他们始终将视线锁定在终点，因此一直能沿着最佳路线滑行。

同样地，聪明的团队自己会想办法通过不久将化掉的大部分冰地。事实上，让他们处理那些棘手的地方有助于他们成长为未来的领导者。

这使管理团队的人能想得长远一些，以确保下山时能在正确的轨迹上前进。

作为团队的领导者，同时作为一名滑雪者，这样的平衡来得很及时，但你可别上当了：即使是我们当中经验最丰富的人也会发现自己直视着离滑雪板最近的危机，不久就会摔得满脸是雪。

这种情况确实发生时（当这个混乱的不完美的世界让你大为震惊时），不妨享受这一刻吧。这有助于你重新调整视野，有助于你长记性，有助于团队长记性。这同时也可以展示你作为领导者的坚忍。

这就是你重新站起来，掸净雪块并重新审视你想要完成的任务的时刻。请记住：滑完了这一次，平静地回到山顶上，再找一条新的，更具挑战性的轨迹重头再来。

Michael SMITH

美国家庭医生学会的副总裁兼首席信息官

作为全美最大的医学专业协会之一的美国家庭医生学会（AAFP）的首席信息官，我与高级管理层的领导展开了密切合作，向首席执行官和首席运营官团队汇报工作，以推动为期多年的战略。该组织的很多投资都来自基于技术格局如何推动业务运营的讨论。

处在这样的位置，你必须彻底了解行业和组织。这种深入的知识不仅可以了解组织的沟通方式，还可直接了解它们所做的事情，这样就可以更好地安置首席信息官的资源和IT资源——这不仅可以满足当下的需求，还可以为未来和长远利益制定计划。

这似乎是显而易见的，但很多时候，理解组织对过程的运作方式所给出的说法与组织对过程的运作方式所给的看法，这才是难题所在。首席信息官会更加深入到组织运营，这才是难点，这可以更好地确定当前存在的问题的轻重缓急，同时还能解决未来的压力。

在整个组织中更多地从运营角度（类似于营销、产品开发、消费者/客户/成员偏好等其它历史职能）来处理事情，难题就不会显得那么困难了。此外，从解决当下的问题转向应对未来的可能性，这更为自然。

由于得到了执行领导的支持，我实施的一个例子就是将决策权交还给组织。我们组建了一个技术指导委员会，这是一个由各种业务职能方面的资源组成的委员会，作为顾问的IT部门并没有投票权。组织可以优先考虑整个组织请求实施的项目。这使IT部门可以找到发展方向并让组织负责决策——在一连串请求中确定哪个才是最重要的。

此外，我们在与销售和营销高级副总裁密切合作的过程中制定了一个流程，让美国家庭医生学会的整个领导团队（董事或更高级别的领导者）相互展示战略目标，同行的这个领导团队将会变成治理机构，对未来一到三年内要推行的举措分清轻重缓急并做出批准。虽然其它的公司使用这些流程已经有一段时间了，但这对美国家庭医生学会来说还是新鲜事儿。如果以这种方式处理运营和战略计划/请求，IT就能通过减少提交给我们部门的各种请求而没那么容易受到干扰，从而每年可以成功地交付更多项目（大约30％以上等量资源的项目）。

了解整个组织的运营情况还能使首席信息官具备必要的可信度，从而使人们明白公司当前所面临的挑战和问题。这种可信度将为战略的最前沿带来推动机会，这有助于组织未雨绸缪。作为首席信息官，技术有时反而碍事，这是因为我们从纯技术的角度来考虑技术，却忽视了业务运营。在过去的几年中，我发现，首席信息官所在的大环境发生了很多积极的变化，但为了推动战略讨论和决策，首席信息官们仍有很多工作要做。

人们通常不会邀请首席信息官参加会议，如果你正在等待邀请，这说明你没找对方法。相反，由于你了解整体运营，你必须主持有价值的讨论，然后你可能会惊讶，会议自动找上门来了。当这种情况发生时，以未来的可能性或压力来管理当下的优先事项的能力似乎并不那么令人生畏。首席执行官历来是这么做的，为什么他们不能这么做呢？