产品攻略系列：集成产品开发（IPD）解读

导言：IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是目前最流行的产品开发方法之一，这得益于IBM和华为的成功实践。关于这个产品开发方法，不同的组织会有不同的认识。在本文中，我们将尝试从自己的视角来理解IPD。

文/张炜（华沣管理研究院研究员、资深咨询师）

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对IPD的实践观察

观察一：

全球知名的制造企业A，拥有近百年的历史，具有非常完备的产品开发体系。通过深入分析其产品开发体系，并与IPD进行了对比，IPD的六项原则（新产品开发是一项投资决策；跨部门、跨系统的协同；结构化的流程；基于市场的开发；异步开发模式；重用性）在其产品开发体系内均有体现。对于个别原则如重用性所衍生的模块化平台开发，该企业更是有一套实践多年的完整流程和方法。该企业设有专人对产品开发方法进行研究，定期迭代，不断吸收先进的方法和工具，以确保企业在产品开发体系的竞争中不落下风。

该企业的产品开发体系是在多年发展后总结出来的宝贵竞争经验，是企业的知识产权，不可能在社会上公开推广。但不难看出，好的管理理念和方法常常是从优秀企业的最佳实践中提炼出来的，最终是殊途同归。

观察二：

国内知名的大型企业B，力求基于IPD理念重组自身的产品开发体系，尤其是希望实现基于市场的端到端开发过程，并通过重用性的方法解决不断膨胀的产品数量。该企业按照IPD的特点建立了产品经理制度，由产品经理组建固定团队开展市场管理和产品规划工作，基本实现了基于市场的开发，细分市场的占有率长期处在行业领先地位，以顾客为中心的理念得以落实。同时，该企业引入了模块化设计方法，不断致力于减少零部件数量，从而降低产品成本、提升产品质量、缩短开发周期。这项工作开展起来非常不容易，但方向的正确是毋庸置疑的。经过多年的持续努力，模块化设计的价值已经呈现在各项管理统计数据之中。

不足的是，该企业未设立专人对产品研发体系进行统筹规划和管理，开发体系由各个业务部门分开建设和管理，虽然能支撑业务的正常运行，但从竞争角度来看，由于缺乏长期优化和改善的机制，在与实力更强的企业竞争时，在产品开发体系方面不会占优势，最终会体现产品力的不足上。

观察三：

普通的中小企业C，正在全面学习和贯彻IPD，由于未引入专业的IPD顾问，因此很多业务领域停留在IPD理念层面，缺少具体的落地方法。该企业未遵循产品和技术分离这一原则，未能将产品开发和技术开发相分离，由于技术不成熟影响了一款产品开发的进度，最终导致交付顾客的时间屡次延期。在产品开发组织方面，该企业未能打破职能组织的部门墙、成立跨职能的产品型组织，导致开发过程不能并行开展，开发周期无法缩减。另外，该企业在贯彻IPD的过程中，没有充分考虑行业的特点和已有的行业成熟方法。

实际情况是，这家企业不适合全套照搬IPD的方法，而是应该吸收IPD中能够改善自身业务的那部分管理原则，然后按照适合的形式逐步在企业内贯彻落实。

在IPD的使用上，应该充分考虑方法的适用性和执行的形式，既要坚持IPD原则也要注意使用的灵活性。

02

IPD的前身-PACE

1. PACE的出现

讲到IPD，就不能不提到PACE（Product And Cycle-time Excellence），即产品生命周期优化法，中文翻译为“培思”。 PACE是美国研发咨询公司PRTM在20世纪80年代中后期提出的一种产品开发模式。

PACE体现的是“流程”的思想：产品开发是一个流程，从关注客户需求开始，最终把这种需求与公司的技术和技能结合起来，把潜在的商机转化为产品。PACE作为一种关于产品开发的流程框架，关注的是面向市场的产品管理而不是技术管理。

2. PACE的方法具有7个相互关联的要素：

（1）决策：产品开发是由决策过程来推动的，通过阶段审批和决策确保开发方向的正确和资源的有效管理。

（2）核心项目小组：采用跨职能的核心小组促进沟通、协作和决策，利用并行工程缩短开发周期。

（3）结构化的产品开发：结构化的开发流程明确了开发过程的结构、次序和关联，包含4个层次：阶段、步骤、任务和活动。

（4）开发工具与技术：基于PACE要素运用各种设计手段（QFD、DFX等）和自动化的开发工具（计算机辅助设计等），缩短开发周期，提升开发效率。

（5）产品战略过程：产品战略流程是产品开发的起点，指引产品开发的方向，使产品开发有章可循。

（6）技术管理：将技术开发和产品开发分开，实施结构化的技术开发过程，降低技术风险，为更多的产品提供共享通用的平台。

（7）管道管理：对项目进行优先级排序，为资源管理提供一种方法，从组合管理的角度做好资源平衡。

3. PACE的效用：

（1）获取更多的产品收入：增加新产品的成功率，增强老产品盈利能力。

（2）提高产品开发效率：缩短开发周期，减少开发浪费，合理利用资源。

（3）提升运作效率：增强设计水平，提高产品的质量，减少工程变更数量。

03

IPD的形成

1. IBM对IPD的实践

上世纪90年代，IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳水平。

为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了“将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半”的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了IPD的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上均得到了验证，最显著的改进在于，产品研发周期显著缩短、产品成本降低、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高、产品质量普遍提高、花费在中途废止项目上的费用明显减少。

在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了IPD模式，如波音公司和华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。

2. IPD的概述

我们通过两幅图来直观认识一下IPD：

第一幅图是典型的IPD架构和描述，体现了IPD的核心内容：

第二幅图是典型的IPD模型，描述了IPD的流程全貌：

（1）IPD是一套产品开发的模式、理念与方法，是基于市场和客户需求驱动的产品开发管理体系，包括了以下三个部分：

• 业务流程：产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发流程
• 支撑体系：项目管理、绩效管理、财务管理、质量管理、信息化管理等
• 开发组织：决策团队、产品管理团队、开发团队、产品维护团队

IPD的核心是由来自市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程。通过IPD流程管理，可以使产品开发更加关注客户的需要，加快市场响应的速度，缩短开发周期，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性和可服务性等。

（2）IPD的六项原则：

• 新产品开发是一项投资决策：进行有效的投资组合分析，设置评审和决策点，对产品保持动态决策。
• 跨部门、跨系统的协同：通过跨职能的产品组织形式，实现有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
• 结构化的流程：建立标准、规范、可管理的产品开发流程。
• 基于市场的开发：强调产品一定是基于市场需求和竞争分析的创新活动。
• 异步开发模式：以结构化流程为基础，各种开发活动并行开展，以缩短开发周期；将产品开发和技术开发相分离，以降低技术风险的影响。
• 重用性：采用公共构建模块（CBB：Common Building Block），提高开发效率（周期、质量、成本）

3. IPD和PACE的要素对比

下图对IPD的六原则和PACE的七要素之间的关联关系进行了识别：

可以看出，IPD在理念上与PACE基本保持一致，只是在内容的组织形式上存在差异。IPD更加明确地提出了“基于市场的开发”这一原则，在核心流程中也相应增加了市场管理的流程方法，足见“基于市场的开发”这一原则在IPD体系中的重要性。

从PACE到IPD，是一个实践发展的过程。它们遵循相同的理念，IBM将这些理念与实际的业务场景和公司实际进行结合，重组了产品开发体系，取得了明显的改善。华为从IBM引入IPD后，也使IPD的理念在与中国企业的实际情况相结合的过程中，发展出新的实践经验和方法。

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IPD的特点和逻辑

1. IPD的特点

除了IPD六原则的核心主张之外，IPD另外一个显著的特点，就是“集成”。

基于改善产品管理的效率这一核心目标，IPD通过对战略、市场、开发、技术、财务、质量、组织等领域已经存在的方法和手段进行整合，形成一套完整而紧凑的体系，各种方法看起来更像一个整体在运作，例如：

• 利用市场管理流程整合了市场研究和产品规划业务，建立了市场和研发之间的联系。
• 利用重用性的方法整合了众多杂乱无章的产品，使产品开发从发散走向收敛。
• 利用流程和组织整合了整个端到端的产品业务和人员，使各个团队围绕同一个目标而努力。

需要注意的是，所有的整合都是建立在清晰的业务边界划分之上，这样可以确保各业务领域避免因过于复杂的关系所产生的不良后果，例如：

• 产品开发和技术开发分离，降低技术不成熟的风险，提高成熟技术的共享程度。
• 产品线和专业线分离，避免产品线和专业线混杂在一起而忽略商业成功这一目标，产品线负责端到端的市场需求实现，专业线提供技术能力的支撑。

建立在必要分离基础上的整合，使IPD的“集成”更加有效。

IPD的适用场景：

IPD适用于技术复杂度相对较高的企业，成员能力和专业构成相对完整，对管理能力要求较高，团队成员要能够高效协同配合，通过IPD的实施可以逐步创建全面的体系竞争优势。

2. IPD背后的逻辑

从特点来分析，IPD也同样运用了系统思维的方式，通过把产品开发体系作为一个系统，将产品业务从战略到执行层面进行了统一考虑，设定了系统整体的目标和功能（提升产品管理的效率，实现产品的商业目标），从流程（逻辑和时间顺序）、组织（组织和人员）、专业（知识和能力）、支持（支撑前三个维度的运作）四个维度进行了分解，然后利用已有的各种管理组件、工具方法，将各种内容按照产品开发的业务特征进行有效组织和集成，最终形成新的业务功能并实现业务结果。

IPD中的I（Integrated）是这套方法的精髓之一，IPD将很多管理要素和功能组合在一起，最终形成了一套完整的管理体系。单独来看，IPD中任何一个管理要素和功能都不是新的事物，但集成到一起后，能够在产品开发业务中实现单个要素所不能实现的目的。

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关于应用IPD的体会

1. IPD原是一套方法论

经过IBM和华为等企业的具体运用实践，将这套方法论形成了具体可操作的产品开发流程。在国内，由于华为的成功以及对IPD方法公开的推广，IPD成为了众多管理咨询公司青睐的对象，有众多实际案例可以进行对标和学习。

2. IPD并不是单纯的一个流程文件

IPD需要从战略、组织、流程、绩效、专业能力、信息化等方面同时进行规划和建设，最终形成的是以IPD理念为内核的研发体系，这个体系的建设是一个长期持续的过程，体系本身需要不断的迭代和优化。

3. IPD的推广需要具体的技术手段作为支撑

比如“结构化流程”的执行需要信息系统作为手段，“重用性”的实现需要模块化设计方法作为手段，“基于市场的开发”中顾客需求的传递需要用系统工程（SE）的方法，好的工具是制度流程落地的重要保证，毕竟企业战略需要分解到活动和任务才能执行，技术手段应该予以充分的重视。

4. IPD是一种整合后的方法

但IPD背后的方法还是可以从不同管理领域和专业领域中寻找到线索，如系统工程（SE）、流程管理、项目管理、市场管理、组织管理、绩效管理等领域，在推行IPD的过程中，应该适度关注IPD背后的支撑理论，这样更有助于对IPD的理解，在未来也能更早触摸到优秀的新方法。

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写在最后：关于业务和流程

在企业中，业务目标的实现往往是重中之重，而产品开发流程往往都是由研发管理部门来进行维护，一些规模较小的企业甚至不会设有专职的研发管理人员。但研发管理人员如果未曾管理过具体的研发业务，对研发整体工作的把握会有欠缺，难以深入推动企业研发体系的建设。这样的研发体系往往停留在一般的流程层面，对产品战略的支撑作用有限。

当然，好的方法可以支撑或推动业务更好地开展。对方法的研究虽然无法带来可见的直接效益，但PACE和IPD的实践证明，有效的方法可以给企业的研发业务带来变革，取得巨大的业务价值。

通过对已有管理工具的创造性整合，生成企业战略发展需要的新功能，是PACE和IPD给我们的启发之一。因此，我们希望企业在关注具体业务目标的同时，也能够在方法方面有所投入和建树，因为这是一条更为基础的竞争赛道。

注：

本文在对IPD的一般性定义与描述上，参考引用了以下书籍：

《培思的力量：产品及周期优化法在产品开发中的应用》、《产品经理知识体系学习与实践指南》