产品攻略系列:集成产品开发(IPD)解读

导言:IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)是目前最流行的产品开发方法之一,这得益于IBM和华为的

导言:IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)是目前最流行的产品开发方法之一,这得益于IBM和华为的成功实践。关于这个产品开发方法,不同的组织会有不同的认识。在本文中,我们将尝试从自己的视角来理解IPD。

文/张炜(华沣管理研究院研究员、资深咨询师)

01

对IPD的实践观察

观察一:

全球知名的制造企业A,拥有近百年的历史,具有非常完备的产品开发体系。通过深入分析其产品开发体系,并与IPD进行了对比,IPD的六项原则(新产品开发是一项投资决策;跨部门、跨系统的协同;结构化的流程;基于市场的开发;异步开发模式;重用性)在其产品开发体系内均有体现。对于个别原则如重用性所衍生的模块化平台开发,该企业更是有一套实践多年的完整流程和方法。该企业设有专人对产品开发方法进行研究,定期迭代,不断吸收先进的方法和工具,以确保企业在产品开发体系的竞争中不落下风。

该企业的产品开发体系是在多年发展后总结出来的宝贵竞争经验,是企业的知识产权,不可能在社会上公开推广。但不难看出,好的管理理念和方法常常是从优秀企业的最佳实践中提炼出来的,最终是殊途同归。

观察二:

国内知名的大型企业B,力求基于IPD理念重组自身的产品开发体系,尤其是希望实现基于市场的端到端开发过程,并通过重用性的方法解决不断膨胀的产品数量。该企业按照IPD的特点建立了产品经理制度,由产品经理组建固定团队开展市场管理和产品规划工作,基本实现了基于市场的开发,细分市场的占有率长期处在行业领先地位,以顾客为中心的理念得以落实。同时,该企业引入了模块化设计方法,不断致力于减少零部件数量,从而降低产品成本、提升产品质量、缩短开发周期。这项工作开展起来非常不容易,但方向的正确是毋庸置疑的。经过多年的持续努力,模块化设计的价值已经呈现在各项管理统计数据之中。

不足的是,该企业未设立专人对产品研发体系进行统筹规划和管理,开发体系由各个业务部门分开建设和管理,虽然能支撑业务的正常运行,但从竞争角度来看,由于缺乏长期优化和改善的机制,在与实力更强的企业竞争时,在产品开发体系方面不会占优势,最终会体现产品力的不足上。

观察三:

普通的中小企业C,正在全面学习和贯彻IPD,由于未引入专业的IPD顾问,因此很多业务领域停留在IPD理念层面,缺少具体的落地方法。该企业未遵循产品和技术分离这一原则,未能将产品开发和技术开发相分离,由于技术不成熟影响了一款产品开发的进度,最终导致交付顾客的时间屡次延期。在产品开发组织方面,该企业未能打破职能组织的部门墙、成立跨职能的产品型组织,导致开发过程不能并行开展,开发周期无法缩减。另外,该企业在贯彻IPD的过程中,没有充分考虑行业的特点和已有的行业成熟方法。

实际情况是,这家企业不适合全套照搬IPD的方法,而是应该吸收IPD中能够改善自身业务的那部分管理原则,然后按照适合的形式逐步在企业内贯彻落实。

在IPD的使用上,应该充分考虑方法的适用性和执行的形式,既要坚持IPD原则也要注意使用的灵活性

02

IPD的前身-PACE

1. PACE的出现

讲到IPD,就不能不提到PACE(Product And Cycle-time Excellence),即产品生命周期优化法,中文翻译为“培思”。 PACE是美国研发咨询公司PRTM在20世纪80年代中后期提出的一种产品开发模式。

PACE体现的是“流程”的思想:产品开发是一个流程,从关注客户需求开始,最终把这种需求与公司的技术和技能结合起来,把潜在的商机转化为产品。PACE作为一种关于产品开发的流程框架,关注的是面向市场的产品管理而不是技术管理。

2. PACE的方法具有7个相互关联的要素:

(1)决策:产品开发是由决策过程来推动的,通过阶段审批和决策确保开发方向的正确和资源的有效管理。

(2)核心项目小组:采用跨职能的核心小组促进沟通、协作和决策,利用并行工程缩短开发周期。

(3)结构化的产品开发:结构化的开发流程明确了开发过程的结构、次序和关联,包含4个层次:阶段、步骤、任务和活动。

(4)开发工具与技术:基于PACE要素运用各种设计手段(QFD、DFX等)和自动化的开发工具(计算机辅助设计等),缩短开发周期,提升开发效率。

(5)产品战略过程:产品战略流程是产品开发的起点,指引产品开发的方向,使产品开发有章可循。

(6)技术管理:将技术开发和产品开发分开,实施结构化的技术开发过程,降低技术风险,为更多的产品提供共享通用的平台。

(7)管道管理:对项目进行优先级排序,为资源管理提供一种方法,从组合管理的角度做好资源平衡。

3. PACE的效用:

(1)获取更多的产品收入:增加新产品的成功率,增强老产品盈利能力。

(2)提高产品开发效率:缩短开发周期,减少开发浪费,合理利用资源。

(3)提升运作效率:增强设计水平,提高产品的质量,减少工程变更数量。

03

IPD的形成

1. IBM对IPD的实践

上世纪90年代,IBM在激烈的市场竞争下,遭遇到了严重的财政困难,公司销售收入停止增长,利润急剧下降。经过分析,IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳水平。

为了重新获得市场竞争优势,IBM提出了“将产品上市时间压缩一半,在不影响产品开发结果的情况下,将研发费用减少一半”的目标。为了达到这个目标,IBM公司率先应用了IPD的方法,在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下,从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上均得到了验证,最显著的改进在于,产品研发周期显著缩短、产品成本降低、研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高、产品质量普遍提高、花费在中途废止项目上的费用明显减少。

在IBM成功经验的影响下,国内外许多高科技公司采用了IPD模式,如波音公司和华为公司等,都取得了较大的成功。实践证明,IPD既是一种先进思想,也是一种卓越的产品开发模式。

2. IPD的概述

我们通过两幅图来直观认识一下IPD:

第一幅图是典型的IPD架构和描述,体现了IPD的核心内容:

产品攻略系列:集成产品开发(IPD)解读

第二幅图是典型的IPD模型,描述了IPD的流程全貌:

产品攻略系列:集成产品开发(IPD)解读

(1)IPD是一套产品开发的模式、理念与方法,是基于市场和客户需求驱动的产品开发管理体系,包括了以下三个部分:

  • 业务流程:产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发流程
  • 支撑体系:项目管理、绩效管理、财务管理、质量管理、信息化管理等
  • 开发组织:决策团队、产品管理团队、开发团队、产品维护团队

IPD的核心是由来自市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程。通过IPD流程管理,可以使产品开发更加关注客户的需要,加快市场响应的速度,缩短开发周期,减少开发成本,提高产品的稳定性、可生产性和可服务性等。

(2)IPD的六项原则:

  • 新产品开发是一项投资决策:进行有效的投资组合分析,设置评审和决策点,对产品保持动态决策。
  • 跨部门、跨系统的协同:通过跨职能的产品组织形式,实现有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的。
  • 结构化的流程:建立标准、规范、可管理的产品开发流程。
  • 基于市场的开发:强调产品一定是基于市场需求和竞争分析的创新活动。
  • 异步开发模式:以结构化流程为基础,各种开发活动并行开展,以缩短开发周期;将产品开发和技术开发相分离,以降低技术风险的影响。
  • 重用性:采用公共构建模块(CBB:Common Building Block),提高开发效率(周期、质量、成本)

3. IPD和PACE的要素对比

下图对IPD的六原则和PACE的七要素之间的关联关系进行了识别:

产品攻略系列:集成产品开发(IPD)解读

可以看出,IPD在理念上与PACE基本保持一致,只是在内容的组织形式上存在差异。IPD更加明确地提出了“基于市场的开发”这一原则,在核心流程中也相应增加了市场管理的流程方法,足见“基于市场的开发”这一原则在IPD体系中的重要性。

从PACE到IPD,是一个实践发展的过程。它们遵循相同的理念,IBM将这些理念与实际的业务场景和公司实际进行结合,重组了产品开发体系,取得了明显的改善。华为从IBM引入IPD后,也使IPD的理念在与中国企业的实际情况相结合的过程中,发展出新的实践经验和方法。

04

IPD的特点和逻辑

1. IPD的特点

除了IPD六原则的核心主张之外,IPD另外一个显著的特点,就是“集成”。

基于改善产品管理的效率这一核心目标,IPD通过对战略、市场、开发、技术、财务、质量、组织等领域已经存在的方法和手段进行整合,形成一套完整而紧凑的体系,各种方法看起来更像一个整体在运作,例如:

  • 利用市场管理流程整合了市场研究和产品规划业务,建立了市场和研发之间的联系。
  • 利用重用性的方法整合了众多杂乱无章的产品,使产品开发从发散走向收敛。
  • 利用流程和组织整合了整个端到端的产品业务和人员,使各个团队围绕同一个目标而努力。

需要注意的是,所有的整合都是建立在清晰的业务边界划分之上,这样可以确保各业务领域避免因过于复杂的关系所产生的不良后果,例如:

  • 产品开发和技术开发分离,降低技术不成熟的风险,提高成熟技术的共享程度。
  • 产品线和专业线分离,避免产品线和专业线混杂在一起而忽略商业成功这一目标,产品线负责端到端的市场需求实现,专业线提供技术能力的支撑。

建立在必要分离基础上的整合,使IPD的“集成”更加有效。

IPD的适用场景:

IPD适用于技术复杂度相对较高的企业,成员能力和专业构成相对完整,对管理能力要求较高,团队成员要能够高效协同配合,通过IPD的实施可以逐步创建全面的体系竞争优势。

2. IPD背后的逻辑

从特点来分析,IPD也同样运用了系统思维的方式,通过把产品开发体系作为一个系统,将产品业务从战略到执行层面进行了统一考虑,设定了系统整体的目标和功能(提升产品管理的效率,实现产品的商业目标),从流程(逻辑和时间顺序)、组织(组织和人员)、专业(知识和能力)、支持(支撑前三个维度的运作)四个维度进行了分解,然后利用已有的各种管理组件、工具方法,将各种内容按照产品开发的业务特征进行有效组织和集成,最终形成新的业务功能并实现业务结果。

IPD中的I(Integrated)是这套方法的精髓之一,IPD将很多管理要素和功能组合在一起,最终形成了一套完整的管理体系。单独来看,IPD中任何一个管理要素和功能都不是新的事物,但集成到一起后,能够在产品开发业务中实现单个要素所不能实现的目的。

05

关于应用IPD的体会

1. IPD原是一套方法论

经过IBM和华为等企业的具体运用实践,将这套方法论形成了具体可操作的产品开发流程。在国内,由于华为的成功以及对IPD方法公开的推广,IPD成为了众多管理咨询公司青睐的对象,有众多实际案例可以进行对标和学习。

2. IPD并不是单纯的一个流程文件

IPD需要从战略、组织、流程、绩效、专业能力、信息化等方面同时进行规划和建设,最终形成的是以IPD理念为内核的研发体系,这个体系的建设是一个长期持续的过程,体系本身需要不断的迭代和优化。

3. IPD的推广需要具体的技术手段作为支撑

比如“结构化流程”的执行需要信息系统作为手段,“重用性”的实现需要模块化设计方法作为手段,“基于市场的开发”中顾客需求的传递需要用系统工程(SE)的方法,好的工具是制度流程落地的重要保证,毕竟企业战略需要分解到活动和任务才能执行,技术手段应该予以充分的重视。

4. IPD是一种整合后的方法

但IPD背后的方法还是可以从不同管理领域和专业领域中寻找到线索,如系统工程(SE)、流程管理、项目管理、市场管理、组织管理、绩效管理等领域,在推行IPD的过程中,应该适度关注IPD背后的支撑理论,这样更有助于对IPD的理解,在未来也能更早触摸到优秀的新方法。

06

写在最后:关于业务和流程

在企业中,业务目标的实现往往是重中之重,而产品开发流程往往都是由研发管理部门来进行维护,一些规模较小的企业甚至不会设有专职的研发管理人员。但研发管理人员如果未曾管理过具体的研发业务,对研发整体工作的把握会有欠缺,难以深入推动企业研发体系的建设。这样的研发体系往往停留在一般的流程层面,对产品战略的支撑作用有限。

当然,好的方法可以支撑或推动业务更好地开展。对方法的研究虽然无法带来可见的直接效益,但PACE和IPD的实践证明,有效的方法可以给企业的研发业务带来变革,取得巨大的业务价值。

通过对已有管理工具的创造性整合,生成企业战略发展需要的新功能,是PACE和IPD给我们的启发之一。因此,我们希望企业在关注具体业务目标的同时,也能够在方法方面有所投入和建树,因为这是一条更为基础的竞争赛道。

注:

本文在对IPD的一般性定义与描述上,参考引用了以下书籍:

《培思的力量:产品及周期优化法在产品开发中的应用》、《产品经理知识体系学习与实践指南》

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