敏捷实践与螺旋动力模型自管理探讨

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教练介绍

前言

本篇文章探讨了敏捷开发中的一些关键概念和实践，包括使用准确和统一的术语、螺旋动力模型中的自管理、教练的角色一些想法和见解。Vernon认为，使用准确和统一的术语非常重要，以便在与客户沟通时传达一致的信息。

Vernon还探讨了螺旋动力模型中的自管理概念，并认为这是一种有用的概念，但在当前的组织环境下，自管理的实施还没有达到普及的程度。同时Vernon提出了教练的角色，强调了教练帮助客户接受新的挑战的重要性。

敏捷≠快

举个例子，今天Lance跑了1公里，但在5分钟内跑完。如果他参加了我的CSM课程之后，并再次跑1公里，他能在两个半分钟内完成吗？

“快”这个词在敏捷宣言中是找不到的，因此我们需要更加准确地表达。我们应该说“更早地出现有价值的成果”或“更早地得到反馈”，而不是“快”。传统的产品开发需要12个月，而敏捷开发也需要12个月。

区别在于敏捷开发采用迭代方式，每个迭代都会交付有价值的成果。所以我们就分成12个交付，而不是1个交付。这样，我们就能更早地得到反馈。

排序而不是优先级

我鼓励大家，特别是优普丰的教练，使用准确且统一的术语。例如，我们经常听到“优先级”，但这个词在Scrum Guide中是错误的。正确的术语是“排序”。我们应该说“排序”，而不是“优先级”。

我认为，使用标准化和统一的术语是非常重要的，这样我们在与客户沟通时，可以传达一致的信息，提高我们的专业度和信息的一致性。

Right Thing, Wrong Time

此外，我最近学到的最有影响力的内容之一是“螺旋动力”模型。虽然这个模型可能只是个人喜好，但它给了我一些反思的机会，帮助我更好地判断事情。

我一直在思考“螺旋动力”模型中的一些非常好的概念，比如自管理。虽然我个人非常喜欢这个概念，但是我发现即使在我们公司内部，自管理的实施还没有达到普及的程度。但这是一个“right idea”，我确信这个概念是有用的，但是在当前的组织环境下，我们还没有得到足够的支持。这是一个“Right Thing Wrong Time”的问题，我们应该如何对待它呢？我认为这是非常关键的。

螺旋动力的发明人Clare W. Graves曾经说过，“你不能改变别人，但是人们可以改变自己”。我认为，人们的改变是一种自然的状态。例如，每个组织都有自己的文化，无论我们是否承认它的存在。从这个角度来看，我认为设立一种文化是不可能的。我们最多只能影响它，但我们能够影响多少是一个未知数。

从螺旋动力来看，想要改变组织，我们必须满足两个前提条件：首先，我们自己必须具备改变的可能性；其次，我们周围的环境也必须支持这种改变。例如，在公司内部推广自管理的概念可能是可行的，但是大环境可能并不支持这种改变。在谈到自管理时，我们可能会谈到一些比较有知名度的自管理的模式，如“sociocracy”、“ hierocracy”和“advice process”。

然而，我相信很少有老师在学校里教这些模型，除非你在敏捷圈或者非常小的圈子里。所以“right thing wrong time”，未来也许通过一些慢慢地扩展，或者人的不断地发展，自管理已经变得比较普及，或者至少比现在好很多。但是在当前的组织环境下，让一个公司转变成一个自管理、跨职能和Scrum前提条件的环境是不可行的。

因此，我们可以继续推动一些无法实现的事情，或者考虑如何更好地适应当前的情况。这也涉及“assessment”的概念。我们应该评估当前组织的改善和变革条件，以及周围环境是否具备转变的条件。如果条件不足，我们可以考虑在当前状态下如何帮助组织。

教练的角色：帮助客户接受新的挑战

客户是否具备改善或变革的条件，以及环境是否具备转变的条件，都是需要考虑的因素。即使客户目前没有这些条件，我们仍然可以考虑如何在他当前的状态下帮助他，这就需要教练的介入。教练的角色是满足客户当前的需求，而不是推动自己的计划。

教练可以帮助客户接受新的挑战，而不是追求自己的目标。当客户找到教练时，我们可以制造一些情境，比如碰到一个客户，然后向他介绍教练可以对他有很大的帮助。这些情境可以帮助我们证明客户具备改进的条件。因此，我们认为教练的方式可以帮助客户改变，具体改变的方式应由客户自己决定。这也与教练的技术密切相关。

最后一个建议——作为一个组织，我们应该逐步扩大，我们可以从一定地分散距离开始，然后再逐步扩大。同时，也应该考虑到可以拥抱哪些新的元素。今天我们听了很多同学的分享，包括组织分析和提供多个不同体系的可能性，以及文化方面的改进。虽然无法设计文化，但我们可以影响文化。

如果我们通过教练的方式与客户沟通，包括今天提到的DevOps，我认为这是一个有很大发展前途的领域。因此，我们应该利用这些机会，使一部分人可以继续成长并取得更大的成功。